Caso singapoure airlines

CASO: Singapore Airlines
Filosofía de la corporación y objetivos a largo plazo. Estrategia. Gestión de productividad . Productividad de los servicios . Dirección de recursos humanos. Estructura organizativa. Sistemas de valores. Propiedad. Tecnología
El Estado es el principal y único accionista en Singapore Airlines. Esta compañía, con el 5% del producto interior bruto de Singapur, puedeconsiderarse un instrumento del Gobierno para llevar a cabo una política económica orientada a la exportación. Con su insistencia de que lo que es bueno para la compañía es bueno para el país, los ejecutivos de las líneas aéreas sostienen que los mismos factores son responsables del éxito económico de la nación y de la compañía:
* Inversión audaz en equipamientos nuevos
* Formación continuada entécnica y servicios
* Búsqueda de las oportunidades del mercado
* Disciplina y dedicación
* Orientación a los usuarios
* Voluntad en la dirección para animar una política innovadora y emprendedora con investigación, dinero y recursos humanos suficientes
Filosofía de la corporación y objetivos a largo plazo
Muchas empresas alardean de unos objetivos inconcretos que tienen pocoimpacto en sus operaciones. Por el contrario, Singapore Airlines intenta lograr sus objetivos de acuerdo con su filosofía, cosa que ha estado haciendo durante las dos últimas décadas. La consistencia y un planteamiento de amplia visión son las características de una estrategia a largo plazo que se concentra en una expansión planificada, constante y sólida. La expansión rápida en las épocas de bonanzay unas contracciones igualmente drásticas en las malas, se consideran como no deseables.
La compañía hace hincapié en las relaciones entre la calidad del servicio, la productividad, las prácticas de los recursos humanos y la rentabilidad. Asimismo, reparte sus objetivos por escrito. De los empleados se espera que demuestren "espíritu innovador, imaginación, asunción prudente de riesgos y ánimoemprendedor", valores que se canalizan de forma ideal a través del "trabajo en equipo y búsqueda de lo excelente en cada una de las esferas de actividad del grupo". En cuestiones organizativas, se espera que imperen la democracia y la descentralización, con la delegación y la formación contempladas como actividades críticas. Finalmente, SIA hace hincapié en la igualdad, en el concepto de que todoslos equipos son importantes dentro de la compañía.
Estrategia
En los casos estudiados, las oportunidades de que una empresa consiga una elevada productividad dependen en gran medida de las circunstancias externas y de las estrategias que haya elegido. Las estrategias de las dos líneas aéreas que hemos examinado aquí son similares en cuanto a:
* Concentración sobre el sector alto del mercado deviajes.
* Énfasis sobre la calidad del servicio como medio más importante de competición.
* Estrecha cooperación y mutuos acuerdos de la propiedad con otras alianzas comerciales del exterior.
Pero existen unas diferencias. En compañías muy emparentadas con sus principales operaciones, Singapore Airlines tiene una política de control a través de una propiedad mayoritaria en lugar de unaccionariado minoritario. Por el contrario, SAS aglutina Air France y otras líneas aéreas en su deseo de crear una "compañía de viajes". Como consecuencia de la ubicación geográfica de Singapur, así como de su situación económica, SIA se especializa en vuelos de largas distancias a los distintos centros de negocios del mundo. SAS, por el contrario, ofrece vuelos con destino a ciudades o países menosdistantes.
Gestión de productividad
Singapore Airlines se ocupa mucho de la gestión de productividad mediante una mezcla de criterios específicos de la compañía y del sector. Entre las medidas de utilización de la capacidad, caben citarse:
* Factor de carga pasajeros (FCP): los ingresos por kilómetro y pasajero expresados como un porcentaje de los asientos por kilómetro disponibles.
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