Caso sitio de niño
PLANTA DE KIMBERLY CLARK
1. ANALISIS SITUACIONAL
Situación encontrada
- Ignacio Solís empieza a Trabajar en Kimberlyn Clark, empresa multinacional en mayo 2002, como director regional de recursos humanos para Centroamérica y el Caribe, empresa que recientemente había efectuado cambios en la estructura organizativa con la finalidad de unificar elsistema productivo de la región.
- La nueva reestructuración generó el cierre de algunas plantas de alcance nacional
- Sitio del Niño había sido dotado de capacidad suficiente para abastecer a la región Centroamericana y cambios en los meses siguientes en la alta dirección.
- Antonio López asume el cargo de gerente de planta.
- A finales de 2002 los representantes de los trabajadores presentan unaqueja formal al departamento de recursos humanos por malos tratos de los nuevos gerentes a los operadores especialmente de Antonio López
- Se le propone a Antonio López revisar su estilo de liderazgo con un consultor externo y accede a la propuesta y elige el sistema de liderazgo DISC, la situación mejora pero los problemas persisten.
- Solís finalmente interpreta que los problemas tenían susorígenes en cuestiones culturales y propone ampliar la metodología DISC para todos los gerentes y mandos medios generando la renuncia de Daniel Rivera y asume el cargo Juan Pérez quien había trabajado como gerente de operaciones en Venezuela.
- Pérez detecta que hay:
Un “clima de inseguridad”
Problemas con el mantenimiento de las máquinas.
No existía ninguna metodología de control deprocesos.
No se había invertido en la formación de los operadores.
El ambiente era muy rígido.
Acciones Tomadas
- Control de costos y mejoras en la productividad
- Se diseña un plan de control para establecer los estándares de procesos.
- Se realizan reuniones diarias para analizar causas de la pérdida debidas a paros, averías y defectos de calidad.
- Pérez decide supervisar diariamente laplanta antes de iniciar su jornada laboral.
- Su equipo gerencial empieza a dedicar mayores horas de trabajo, generando disconformidad entre ellos y protestas y reclamos a recursos humanos.
- Se le propone a Pérez mejorar su estilo de liderazgo con la ayuda de la metodología DISC, se interesó por el tema del empowerment mejorando su apertura a otras áreas funcionales.
La dinámica delcambio cultural
A. Se planean los objetivos
Se pretende determinar la formación técnica necesaria que debían recibir los operadores para:
Reducir su dependencia de los supervisores y darles mayor autonomía.
Competencia técnica sobre la operatividad de las máquinas
Controlar los parámetros básicos del producto y del proceso.
Se le da un enfoque técnico al proyecto , con el queIgnacio Solís no estaba de acuerdo, creía que “había una disonancia entre lo que los empleados esperaban y lo que la gerencia les iba a ofrecer” un cambio hacia un mejor trato y mejor comunicación por parte de los gerentes.
El cambio debía ser más de actitud que de aptitud.
Se proponen dos líneas de acción, una dirigida a gerentes y mandos medios y otra dirigida a operadores, supervisores yrepresentantes sindicales.
B. Se comunican las acciones a tomar .
Se inicia con reuniones de sensibilización, donde se les expone lo que se iba a hacer y las razones.
Se trata el tema de la motivación en el trabajo.
Se explica en qué consiste la herramienta DISC.
Los involucrados ven con buena cara el cambio propuesto.
C. Se inician las acciones.
En el aspecto de habilidades deliderazgo, se efectúan cambios sustanciales, de un liderazgo autoritario y amenazador a un trato interpersonal en el proceso del feedback, generando que sus equipos fueran más productivos.
En el 2004 el equipo gerencial está satisfecho por la construcción de un ambiente de trabajo más agradable.
Se concluye el proyecto con dinámica de desintoxicación, donde los miembros de cada grupo...
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