Caso Sitio Del Niño

El caso Sitio del Niño narra una interesante historia de desarrollo organizacional en la planta de Kimberly Clark ubicada en “Sitio del Niño” en San Salvador. Inicialmente a raíz de una reestructuración por unificación de las plantas de Centroamérica se genera un nuevo orden gerencial y centran muchas operaciones en la planta de Sitio del Niño, donde se menospreciaba a las personas originando unresentimiento por el uso de un estilo demasiado autocrático donde además se alcanzaban pobres resultados. Debido a los reclamos por la insatisfacción de los trabajadores la dirección de RRHH decide implementar la metodología DISC (Dominancia, Influencia, Solidez ó Estabilidad y Control) para ayudar a algunos directivos a mejorar su estilo de liderazgo encontrando en ella una herramienta paradesarrollar las competencias requeridas para el emparejamiento de conductas y alinearlas con los perfiles del puesto de trabajo y alcanzando el logro de objetivos personales, grupales y empresariales.
Dos años y medio después, Sitio del Niño se había transformado en un lugar agradable y con elevado potencial para el futuro. Creemos que este es un caso de aquellas empresas que han empezado a emprenderprogramas sociales como parte de su gestión cotidiana que le permitió propulsar los objetivos económicos y sociales promovido por un liderazgo social logrando un cambio profundo en medio de circunstancias adversas desarrollando la motivación y efectividad en el equipo de colaboradores.





1. ANALISIS SITUACIONAL:
A fines del 2002 se hizo una reestructuración en Kimberly Clark unificandocompañías en Centroamérica esto generaron cambios gerenciales, estableciéndose una nueva estructura organizacional en sitio del niño en El Salvador, donde existían problemas de manejo de recursos humanos y de baja productividad, siendo las causas un modelo de liderazgo inadecuado que conllevaba a ignorar aspectos claves como la formación de los puestos operativos, liderazgos más humanos en losmandos medios y un ambiente de trabajo adecuado.

Existía un clima laboral inestable con empleados atemorizados e inconformes, además de un sistema de reparación y mantenimiento de maquinaria ineficiente y no existía un sistema de formación de capacidades a los colaboradores y operadores de la planta.
Las causas podría ser un mal estilo de gerenciamiento que convierte un comportamientoorganizacional deficiente.
Ignacio Solís, Director de RR.HH. para Centroamérica introdujo de una consultoría externa para evaluar los estilos de liderazgo y ayudar a los directivos a reorientarlos permitiendo adoptar una forma de liderazgo diferente a la que aplicaban, esto lo condujo a observar mejor el comportamiento de la organización y orientarse a un liderazgo más social.
El liderazgo carismáticolo aportaba Ignacio Solís, humanista y defensor del enorme potencial de las personas cuando se las trata como se merecen. Él percibía la necesidad de cuidar las relaciones interpersonales tanto como los aspectos tecnológicos y hacía de ello su razón de ser en la corporación.
Juan Pérez cumplió un rol importante ya que realizo una reorientación del sistema en cuanto al control de costos y mejorasde la productividad. Apoyó el cambio de mentalidad en el control de procesos, con el propósito de estandarizar los protocolos de operación.
Esto favoreció las buenas prácticas en el cambio de actitud en cuanto al tipo de liderazgo que se aplicaba, todo cambio de comportamiento positivo generando más impacto en la búsqueda de metas.
La metodología de desarrollo de liderazgo gerencial eracompleja. Incorporaba unas actividades de trabajo colectivo y otras de desarrollo individual. En el texto aparecen descritas las fases de sensibilización, evaluación objetiva, retroalimentación, plan de desarrollo individual y desintoxicación.
Finalmente, era inevitable que algunas de las personas que simbolizaban y encarnaban los valores de la anterior cultura no pudieran o no quisieran adaptarse al...