Caso starbucks final 2005

Entendiendo que la misión de Starbucks era ser el más grande distribuidor detallista de cafés especiales y de marca en EEUU, su estrategia tendría que ser consecuente con esta idea, dicho de otro modo, Starbucks requería crecer. Pues bien, el crecimiento de esta empresa en la industria mencionada fue gigantesco, pero como los ejecutivos de esta empresa sabían que estas tasas no eran sustentables,se fijaron una nueva meta, construir la marca más respetada y reconocida de café en el mundo. La estrategia sería una amplia diferenciación del servicio entregado para lograr crecimiento y no a la inversa, sumado a una diversificación concéntrica con el core business, para lograr un amplio desarrollo de la marca y el mejor aprovechamiento posible de las oportunidades de negocios en los mercadosrelacionados, realizando asociaciones estratégicas con empresas claves.

Los ejecutivos de Starbucks comprendían que el consumidor requería de un producto que los satisficiera en todo sentido, es decir, buscaban la experiencia de tomar café y no solo la sensación de tomar un café. El resultado: Starbucks otorgaría un café especial de la mejor calidad lo que requería tener los mejores insumosademás de prestar un excelente servicio en un lugar especial en el cual los clientes transformaran el hecho de tomar café en la experiencia Starbucks para de esta forma preferirlo y recomendarlo para así hacer de esta marca la más conocida en Norteamérica y luego en el mundo.
Para poder llevar a cabo esta estrategia, Starbucks necesitaba conjugar altos índices en poder de negociación tanto conconsumidores y proveedores junto con una alta participación de mercado. De 10.000 puntos de venta de café al detalle, 5.500 serían cafeterías, con alrededor de 3.485 dedicados al café especial siendo cafés de una sola tienda pero de ellos solo 10 habrían construido una imagen de marca importante. La configuración industrial de los cafés especiales permitió ampliamente el logro de las metas de Starbucksindicado:

1. Barreras a la entrada y amenaza de nuevos entrantes: A pesar de que no existen costos hundidos altos, las economías de escala, economías de ámbito y economías de densidad impiden a otros actores lograr las rentabilidades obtenidas por Starbucks. Las relaciones contractuales con clientes especiales impiden obtener las cadenas de distribución igualitariamente. Starbucks, al crecerconcéntricamente ha levantado importantes barreras a la entrada difíciles de superar, impidiendo el ingreso de nuevos entrantes a una industria dominada en un contexto de competencia monopolística

2. Insumos y proveedores: considerando el café como un commodity, solo diferenciado en categorías básica y especial, la gran cantidad de productores de café alrededor del mundo y la alta competenciaentre ellos, el poder de negociación de los proveedores era bajo. Consistemente, Starbucks era una empresa codiciada entre sus proveedores por tener altos volúmenes de compra y un trato igualitario con ellos. Asimismo, la excelente relación de Starbucks con sus proveedores permitía un trabajo eficiente y una optimización en el uso de recursos y operaciones de distribución y logística para una adecuadaminimización de costos, situación reflejada en las operaciones de sus SCO en los procesos de distribución integrada.

3. Sustitutos: existe una amplia cantidad de sustitutos para el café especial, no solo el café básico. Jugos, bebidas y gaseosas lo son también. La importancia radica en la valoración que el consumidor otorga al café especial y al servicio entregado.

4. Clientes: en ventas aldetalle los consumidores tenían un bajo poder de negociación, a pesar de presentar una demanda bastante elástica. De importancia es la repetición de compra la que aumentaba junto con la edad de los clientes. Los clientes especiales tendrían un poder de negociación mayor a nivel industrial pero Starbucks era sin duda el distribuidor por excelencia para importantes compañías, por lo que la...