Caso sw

STANFORD
Graduate School of Business

Caso HR-1A
Versión: (a) 1995

Southwest Airlines (A)

“ El personal está dedicado a la compañía. Son básicamente como una secta . Así es como operan.”
Edward J. Starkman, Analista de Aerolíneas, Paine Weber.

Ann Rhoades, vicepresidente de Recursos Humanos de Southwest Airlines, estaba empacando sus maletas al final de un día de 17 horas. El díasiguiente tendría una reunión fuera de la empresa con los nueve ejecutivos más altos de Southwest Airlines. La agenda de la reunión apuntaría a rever la posición competitiva de Southwest a la luz de las recientes acciones tomadas por United y Continental, que habían entrado a competir por el mercado de tarifas bajas de Southwest. Ese día el New York Times (16 de septiembre de 1994) publicó unartículo que definió la situación como una gran confrontación decisiva en la industria de las aerolíneas:

Esta es una gran batalla que tiene sus implicancias para la industria, dijo Kevin C. Murphy, un analista bursátil de empresas de aeronavegación de Morgan Stanley. La batalla, después de todo, será tanto una prueba de estrategia, como una competencia entre dos aerolíneas. United y otrasaerolíneas como USAir y Continental han decidido que pueden bajar sus costos creando una aerolínea dentro de la misma aerolínea ofreciendo tarifas bajas, pocos vuelos y servicio frecuente. Las nuevas operaciones están concentradas sobre Southwest, pionera en esta estrategia y poseedora del balance más sano de la industria. (2)

Las razones de esta competencia eran fáciles de entender. Más del 45% de losingresos de United provenían de pasajeros que vuelan a través de sus hubs de California. Como mercado, el corredor de California era el más densamente transitado de los Estados Unidos, con un 80% más de tráfico que el corredor Boston-New York-Washington. No obstante, la porción de mercado detentada por United había caído de 38% en 1991 a 30% en 1993.

Durante ese mismo período, la participaciónde mercado de Southwest creció del 26% al 45%. Otras líneas aéreas, como Continental, también habían sido afectadas por la competencia de Southwest. El éxito de Southwest generó la aparición de una cantidad de imitadores, incluyendo nuevas aerolíneas como Kiwi y Reno Air así como también grandes empresas como United y Continental. Preocupado por esta nueva competencia, el mercado bajó el valor delas acciones de Southwest y los analistas se formulaban preguntas sobre cuán sustentable era la ventaja de Southwest.

Rhoades, una ex-ejecutiva de marketing, MBA de la Universidad de New México con antecedentes en la actividad bancaria, se unió a Southwest en 1989 para ayudar en la transformación del Departamento de Recursos Humanos. Southwest siempre había creido que una parte importante de suventaja competitiva estaba en su gente y como esta era gestionada. La tarea de Ann era ayudar a apalancar esta ventaja. En la reunión iba a tener que hablar sobre la actual posición de Southwest en relación a la nueva competencia. Había preparado una breve presentación sobre cuales creía que eran las principales amenazas y oportunidades de la competencia y una evaluación de las fortalezas ydebilidades de Southwest a la luz de estos cambios. No obstante, ella quería reflexionar por una última vez sobre estos temas para estar segura de no olvidarse de nada. Sus principales preocupaciones eran las siguientes: si Southwest estaba obteniendo la mayor de sus ventajas competitivas de su gente, ¿la competencia podía imitar las exitosas prácticas en Recursos Humanos de Southwest?ANTECEDENTES

El 18 de Junio de 1971, Southwest Airlines, con oficinas centrales en Love Field, Dallas, comenzó a prestar servicio con tres aviones Boeing 737 sirviendo las ciudades tejanas de Dallas, Houston y San Antonio. La competencia de Southwest era Texas International y Braniff, y en menor medida, Continental , quien usó todos los medios políticos y regulatorios para asegurarse que Southwest no...