Caso Taco Bell

TACO BELL
Preguntas Guías
CONCÉNTRESE EN IDENTIFICAR LA VISION O EN QUE NEGOCIO ESTA, LA
ESTRUCTURA, LOS PROCESOS, EL AMBIENTE, LA ESTRUCTURA OPERATIVA Y LOS
RESULTADOS QUE OBTUVO TACO BELL:
·
· ANTES DE 1980
· EN EL PERIODO DE TRANSICION ENTRE 1983−1986
· Y EN LOS '90
Respuesta:
Antes de 1980, la compañía tenía un 40% del mercado de las comidas rápidas mexicanas, pero unainsignificante participación del mercado total de comidas rápidas. El proceso de producción se había
diseñado para ser intensivo en mano de obra y para usar poca tecnología. La mano de obra era abundante y
se podía contratar, y la estrategia de trabajo había sido emplear gente para turnos estándar de 8 horas. Como
resultado de las inconsistencias en materias primas y la cantidad de trabajo requerido paracocinar y
preparar los alimentos, una gran parte de los Gerentes de Restaurantes se concentraba en la preparación y
consistencia de los productos. No obstante, había una gran variedad en la calidad de la preparación y el
sabor de los productos, tanto entre unidades como de un día para otro en el mismo restaurante. El núcleo
del restaurante de Taco Bell era la cocina. El plano del restaurantetípico era 70% cocina y 30% comedor.
El trabajo en la cocina podía dividirse en tres partes relacionadas: preparar y cocinar alimentos, convertir
ingredientes preparados en comidas del menú y trabajo de las cajeras. A principios de la década de los '80,
Taco Bell no tenía ventanas para servicio a los automovilistas, aunque el 50% de las ventas de los
competidores se hacían por ese medio.
·Las tareas ejecutadas por los gerentes y el personal durante una hora pico de almuerzo eran relativamente
simples. Sin embargo, la combinación de la necesidad de ejecutarlas correcta y rápidamente, el calor que
emanaba de la cocción de los alimentos en la cocina y el ritmo un poco frenético de todos los demás,
convertían al restaurante en un lugar de alta presión.
Los miembros del personal sereclutaban en la comunidad cercana, y generalmente se les pagaba el salario
mínimo efectivo para el área. Los sistemas de producción estaban diseñados para ser tan sencillos como fuera
posible, eliminando las oportunidades de que los miembros del personal cometieran errores, excepto en las
tareas más simples. Para finales de la década de los '80, la rotación del personal promediaba 220% al año.Esto era consistente con la experiencia de otros vendedores de comidas rápidas. No se hacían esfuerzos
significativos por reducir la rotación del personal, la gerencia lo aceptaba como parte del costo de hacer
negocio.
Los gerentes de restaurantes (GR) se reclutaban internamente entre los gerentes asistentes de restaurantes
(GAR), que habían surgido del personal o habían entrado a la compañíaen un momento relativamente
temprano de sus carreras, después de terminar la educación secundaria. Los GR también se reclutaban
externamente, en otras cadenas de restaurantes de comidas rápidas. Las mejoras respecto a los estándares, sin
importar su significado, producían una pequeña bonificación. Los niveles de compensación total eran
similares a los que se encontraban en la mayoría de otrosrestaurantes de comidas rápidas.
La rotación de GR era alta, debido a la falta de diferenciación entre los proveedores de comidas rápidas. Los
GR estaban bajo la autoridad de
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los gerentes de distrito. Estos últimos eran personas que habían sido exitosos GR.
A partir de 1983, John Martin empezó una serie de cambios incrementales en la organización de Taco Bell,
que modernizó sus unidadesfísicas. Estableció la siguiente mentalidad: como no sabían lo que eran,
pensaban que estaban en el negocio de comida mexicana, luego pensaban que estaban en el negocio de
comidas rápidas. La realidad era la última, pero por no entender quienes eran ellos y quienes eran sus
clientes, estaban fallando. Los cambios físicos implementados por Martin actualizaron los restaurantes
mediante...