CASO TALLER

La estrategia publicitaria de la empresa acentuaba la propaganda de la imagen. Aun cuando la firma publicitaba en la prensa para ayudar a alanzar su meta, no apuntaba a dominar la publicidad de prensa en las categorías de sus mercaderías. También empleaba la publicidad por correo y enviaba catálogos y folletos unas 5 a 6 veces al año a sus cuentas activas.
En 1978 la empresa gastaba 3 el 2,1% delas ventas en propaganda y en 1977, el 2,2%; esta cifra no incluía las asignaciones de promoción de los proveedores. En 1971 la Nordstrom puso sus acciones a la venta al público, y se transaban en el mercado O.T.C. En 1976 y 1978 la firma había emitido 900.000 acciones ordinarias (2). Al 31 de enero de 1979, la firma estimaba que se encontraba en una situación financiera fuerte, con una razón deendeudamiento de largo plazo a capital del 29% (3). También pensaba que podía que podía sostener un ritmo de crecimiento de dos a tres tiendas por año, con fondos generados internamente. A medida que aumentaba la base de tiendas, la empresa calculaba que podría acelera su tasa de crecimiento si lo deseaba.
La organización
Los Nordstrom no tenían un organigrama. Como dijo uno de ellos: “Seríademasiado confuso”. No obstante, todos los gerentes constaban de “los cinco”. Los cinco eran los tres Nordstrom, conocidos en la empresa, en general, como “Don Bruce, Don John y Don Jim”; John A Mcmillan emparentado con los Nordstrom por su matrimonio; Roberto E. Bender, amigo íntimo de la familia. Cada uno de los cinco tenía a su cargo un grupo de mercaderías. La empresa se dividía en cuatroregiones: Washington, Oregon, Alaska y California. Había tres gerentes regionales y la división de Washington quedaba bajo “los cinco”. Salvo en el estado de Washington, todos los gerentes de tienda estaban bajo el gerente regional. Allí Ray Jonson, el gerente de la tienda del centro, era más considerado que los otros (principalmente porque era también el gerente de personal de la firma). In embargo, sialgún gerente de tienda tenía alguna pregunta que hacer, podía llamar a cualquiera de los cinco, o, como lo dijo Don Jim, “podía hablar con cualquiera de nosotros que contestara el teléfono”.
A las órdenes de cada gerente de tienda había gerentes de departamento y un gerente de personal. Si bien estos gerentes de departamento quedaban bajo los gerentes de tienda, también tenían que trabajar dentrode las pautas que fijaban los respectivos gerentes de mercadería o compradores.






La gente
La empresa seguía estrictamente la política de ascender por dentro. En cada tienda el gerente de departamento contrataba a los vendedores. Salvo ciertas tiendas de Washington (entre ellas la del centro), las tiendas Nordstrom no estaban sindicalizadas. La empresa, salvo que las reglas sindicales loimpidieran, mantenía una política de igualar, cuando no exceder, los sueldos por hora que pagaba la competencia en el mismo ramo. (Los sueldos dentro de cada una de las cuatro regiones tendían a ser uniformes). La empresa proporcionaba a los empleados una amplia cobertura de seguros en salud que incluía atención dental. Todos los empleados que trabajaran más de 1.000 horas al año participaban en lplan de utilidades compartidas. La suma que se pagaba según el plan de utilidades compartidas dependía de tres factores: la suma total asignada por el directorio, la duración del servicio del empleado y su ingreso durante el año. Los dineros asignados al empleado ingresaban a un fondo fiduciario administrado por un banco, el cual invertía los fondos en acciones, bonos y equivalentes de caja. Así elempleado participaba en el aumento o disminución de la cartera, en proporción a la cantidad que se invertía en su nombre. El empleado tenía derecho a la cantidad del fondo según su porcentaje de inversión, e cual a su vez estaba determinado por el tiempo de servicio del mismo empleado. Los porcentajes de inversión iban del 20% después de dos años al 100% a los diez años. La cantidad que un...