caso tiendas parisinas

I. IDENTIFICACIÓN: CAUSAS DE LA PROBLEMÁTICA:
Dado fuerte crecimiento, la alta Gerencia adopta política de engrosamiento de su personal de administración corporativa: se incrementa el personal enlas oficinas centrales con objetivo de coordinar las diferentes actividades realizadas en las diversas tiendas.
Memorándum 1997: restricción de políticas de crédito.
Descenso notorio en los nivelesde ventas; índices de eficiencia disminuyen notoriamente. (Año 1998)
II. ESCENARIO:
Actualmente existe diferencia negativa, cuantificable a un 6%; correspondiente a Gastos generales yadministrativos, en relación a la competencia, y un 10% de brecha en comparación a la tienda líder.
No se descarta por completo la posibilidad, entre otras, de reducir personal.
Descontento, incertidumbreentre el RRHH Gerencial de Sucursales.


















III. ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES:
1. Dado el escenario de descentralización actual, si la Alta Gerencia, visada por elDirectorio, otorga amplia autonomía a cada una de las sucursales cuando los índices de eficiencia son los esperados, debe mantener como base la misma política; filosofía institucional, al momento de queéstos (los niveles de ventas y eficiencia) desciendan.

2. Se deduce que claramente los informes de la división de actividades, (expresada en términos funcionales y de producto) a la Directiva, carecende total holismo puesto que no se aplican conceptos de organización comercial básicos para el fomento de un control ex ante +, como lo es la congruencia de metas Se recomienda ipso facto una mayorintegración, transversal, de las gerencias de cada sucursal. Para esto, se hace necesaria la instauración de una nueva Gerencia: la de sucursales (dependiente de la Gerencia Gral.); quien sea, además deintermediaria con ésta última, un organismo contralor directo de las mismas.

3. Cada Sucursal, dirigidos por la Gerencia de sucursales, debe hacerse responsable de realizar un reestudio...