Caso toyota

Si usted fuera Doug Friesen, ¿qué haría para abordar el problema de los asientos? ¿En qué focalizaría la solución y sus esfuerzos?

Doug Friesen debe focalizar sus esfuerzos en volver a aplicar los principios del TPS, principalmente el de “jidoka”, lo que le permitiría identificar el problema raiz de los asientos.
Hay varias opciones que existen para Friesen sobre cómo manejar el problema delasiento. Una de las opciones sería revisar o reconstruir el equipo de ensamblaje del asiento, siendo que la ocurrencia de daños del asiento tiene lugar durante el ensamblaje. Las primeras señales reales del problema se ven después de que el número de estilos de asiento aumentó de 3 a 18, por lo que dicho equipo tiene que ser diferente con el fin de ser capaces de adaptarse a este aumento en losestilos.
Otra opción se refiere a eliminar las operaciones fuera de línea donde los autos se acumulan en una zona de “clínica” para vehículos con problemas, el cual obstaculiza el principio de JIT y no cumple con los lineamientos de dicho sistema ya que en algunos casos no son solucionados en el momento o en un máximo de un día. Tal como lo indicó el caso, se encontraron algunos autos que teníasvarios días en dicha área.
Friesen también podría considerar la revisión del proceso de diseño de los asientos directamente con el proveedor KFS con el fin de reducir al mínimo los errores y tener un mejor control sobre los defectos de montaje. En el anexo 8 se indica que gran parte de los defectos de los asientos se refiere a “partes perdidas” y a “falla de material”, con respecto a la falla dematerial se encontraron antecedentes acerca de múltiples fallas del gancho que fijaba el asiento trasero. El rediseño de esta pieza sería un factor relevante en la disminución de falla de material.
Otra opción se refiere al hecho de que TMM tenía un solo proveedor, KFS. Se debe evaluar la oportunidad de tener varios proveedores con el fin de aligerar la carga de KFS, en lugar de que esta empresaocupe exclusivamente las 18 variaciones de asiento.

Por último, también cabe señalar que la eficacia de cada paso del proceso de producción es crucial para mantener la calidad en el largo plazo. El plan de acción recomendado para Friesen sería tomar todas las opciones mencionadas en cuenta y actuar en consecuencia, ya que cada opción se centra en un aspecto determinado del proceso de montaje.Por supuesto el caso relata una situación ambientada a comienzos de la década de los años 90. ¿Creen ustedes que las ideas generales sobre gestión de un sistema

productivo descritas en el caso sean válidas hoy? ¿Cree usted que las tecnologías de información disponibles hoy habrían resuelto el problema que se presentaba?

Siguiendo la metodología del Toyota Production System, es necesarioestablecer el problema raíz y al cuál se va a enfocar. Por lo tanto se analizaría le problema en base a los 5 porqué’s:

      * ¿Por qué tenemos un 10% de reducción en la productividad de ensamble?
Porque existe una acumulación de automóviles en el área de “Clínica 1”
      * ¿Por qué?
Porque existen problemas de calidad en los asientos de los autos
      * ¿Por qué?
Porque los asientos nocoinciden con el modelo de auto de acuerdo a las especificaciones de producción al momento del ensamble
      * ¿Por qué?
El asiento llega Just-in-Time para ensamble y no corresponde con lo que indica la tarjeta Kanban.
      * ¿Por qué?
Se tiene que revisar el sistema de “pull” del proveedor, en este caso, KFS.

Con lo anterior se infiere que el problema no es el sistema de “pull” de Toyota,sino un problema en el sistema de “pull” de KFS.

La opción que se presenta una vez determinado el problema raíz es revisar el sistema de “pull” de KFS, teniendo varias variantes que pueden ser fallas en las tarjetas Kanban al momento de pedir materia prima para los asientos, en donde se tiene que trabajar con el poder de comunicación con los proveedores, tanto de Toyota como de KFS.

Ahora...