Caso toyota

El Caso TOYOTA
Regla #3: Minimizar Los Costos De La Complejidad Ofrecida En La Propuesta De Valor
De cualquier forma, ya sea eliminando o explotando la complejidad, uno debe ser lo más eficiente posible. Esto exige una rigurosa revisión de cada elemento del producto o servicio ofrecido. Agrega valor para el cliente? Está dispuesto el cliente a pagar por el valor adicional? Existen diversasformas de ofrecer complejidad en el producto o servicio en forma eficiente, y TOYOTA es un impresionante ejemplo de esto último.
En 1960 TOYOTA logró un importante avance en el manejo de la complejidad al desarrollar un sistema de producción que lograba todas las ventajas de costos del sistema de alta velocidad de FORD – basado en la especialización de las tareas – mientras que le permitía fabricarmodelos de automóviles con una alta componente en complejidad, este sistema es lo que se conoce como TPS por su sigla en inglés (TOYOTA Production System). TOYOTA empleó una estrategia para eliminar la complejidad a través de la estandarización de sus procesos, la reducción de sus inventarios (JIT), y por la multifuncionalidad de sus operarios (Manufactura Celular), lo cual le permitió reducircostos de desperdicios mientras que era capaz de fabricar automóviles en más de 1.000.000 de variantes. Mientras TOYOTA usa la estandarización para minimizar la complejidad de su proceso de fabricación, retiene una cultura de profundo conocimiento y excelencia en diseño a través de su estructura organizacional. En otras palabras, TOYOTA nunca a reducido complejidad a expensas del deseo de sus clientespor variedad y calidad.
De hecho, de un total de 200.000 unidades fabricadas mensualmente, éstas vienen en más de 40.000 modelos distintos, con el menor costo de la industria automotriz, por lejos. Si uno ignora la complejidad en la cadena de valor debe estar claro que lo hace a su propio riesgo. Toda empresa debe deliberadamente tomar decisiones respecto a que complejidad eliminar, mantener, oexplotar, y si el aumento o reducción de costos valen realmente la pena. Las empresas mencionadas en este artículo se caracterizan por haber dominado la complejidad dentro de su industria, y hoy día son líderes indiscutidos.
El fabricante automovilístico japonés Toyota ahorró 2.600 millones de euros en 2003 gracias al modelo de producción "Toyota Production System" (TPS), enfocado hacia laprotección del Medio Ambiente, y espera ahorrar otros 2.000 millones en 2004. En virtud de esta estrategia, la compañía pretende también que sus proveedores se comprometan con la gestión ecológica: el 60 por ciento de ellos cuentan ya con el certificado ISO 14001.
Según Toyota, el "constante enfoque" de la empresa hacia el Medio Ambiente "podría dar la impresión de un tipo de gestión poco rentable",pero "la realidad es muy diferente": "con una política medioambiental bien coordinada como la de Toyota, la reducción de costes es muy notoria" gracias a la limitación de los residuos en todas las fases de cadena de producción, y la empresa se ha convertido "en una de las compañías líderes y más rentables" del sector.
Con este objetivo principal, el TPS se basa en la "Earth Charter", un código deconducta medioambiental, y en un triple eje: mejora continua ("Kaizen"), producción de calidad ("Jidoka") y adaptación a la demanda para evitar excesos de stocks ("Just in time"). Este sistema se implanta a través de la concienciación de todos los empleados, de los proveedores y de los centros de venta.
Por ejemplo, Toyota ha optado por la utilización de materiales reciclados y renovables, y hadesarrollado plásticos especiales como el TSOP ("Toyota Super Olefin Polymer") como sustituto del polipropileno.
Otras medidas concretas que han contribuido a reducir costes son la utilización de calderas de agua caliente en lugar de calderas de vapor.
Según figura en la última memoria medioambiental publicada por la compañía japonesa, que abarca desde abril de 2002 hasta junio de 2003, la...