Caso valerie morgan asociación liderazgo y controles margaret glendinning-welch

Estudio de Caso Valerie Morgan asociación Liderazgo y controles Margaret Glendinning-Welch 13 de diciembre 1999
Resumen: Morgan Publicaciones se encuentra actualmente en la etapa de crisis de liderazgo de la compañía evolución. Esta se caracteriza por la necesidad de más medios formales de comunicación, las responsabilidades de gestión no deseados del fundador y los conflictos cada vez mayorde los gerentes de departamento. Un equipo de gestión fuerte es necesaria para tirar de la organización y ayudarlas en el establecimiento de una dirección para el futuro. Esta orientación incluye el establecimiento de sistemas oficiales de más y los controles, pero sin sacrificar el gerente de la autonomía del departamento y la creatividad, y el mantenimiento de una estructura de autoridaddescentralizada. El problema Morgan Publicaciones sufre de una crisis de liderazgo como lo demuestra Morgan indecisión Valerie y la falta de sistemas de gestión de base. Su deseo de ser un líder e innovador se ve obstaculizada por sus responsabilidades administrativas.
(Turner y Stevenson, 1986, 779) mediante la venta misma de la adopción de menores administrativa y la función de gestión, mejorasestructurales y de control, que podría centrarse en el futuro y el crecimiento de Publicaciones Morgan. Estos cambios pueden ser implementados sin sacrificar el negocio "pequeño" medio ambiente o restringir la autonomía y la creatividad de los empleados. (Turner y Stevenson, 1986 781) La crisis de liderazgo Características de la fase de crisis de liderazgo incluyen: aumento del número de empleados quecausan un requisito para la educación formal en lugar de medios informales de comunicación, los fundadores se haga cargo de las responsabilidades de gestión no deseados, y los conflictos entre los gerentes de departamento [líderes aumentar]. (Greiner, 1972, 42). (Greiner, 1972, 42). La comprensión de que la gestión profesional que se necesita es, junto con una falta de voluntad del fundador a unlado y ceder el control. (Greiner, 1972, 42). (Greiner, 1972, 42). Morgan y Morgan Editorial exhibición Valerie todos estos problemas relacionados con el liderazgo en crisis. Morgan editorial ha crecido de 10 empleados en 1982 a 42 empleados en 1986. (Turner, 1986, 775) Durante este tiempo varios sistemas formales se adoptaron, sin embargo, los jefes de departamento se mostraron reacios aapoyarlos. los gerentes de departamento establecer metas en forma de presupuestos, pero se niegan a confirmar con la documentación solicitada de apoyo.
(Solicitud de Turner 1986, 776) Valerie Morgan para obtener información de sus gerentes se traduce en una falta de confianza o una restricción de su independencia a ellos.
(Turner, 1986, 776) El sistema de gestión de cuentas morosas no sigue lapolítica establecida y los resultados en los anuncios que se tira mucho después del límite de 30 días por lo general, no hasta después de 90 días.
(Turner, 1986, 777) Además, el departamento de ventas no es notificado de la morosidad y sólo se entera cuando la cuentas a la vista para quejarse.
(Turner, 1986, 777) Como gerente, Valerie Morgan mantiene un "no sé y no me importa" actitud que la lleva a"ignorar el componente administrativo y simplemente decirle a otra persona para tomar una decisión."
(Turner 1986, 779) Ella es cargar con las responsabilidades de gestión no deseados que no dejan tiempo para las "cuestiones creativas, fotografía grande ... o para desarrollar nuevos conceptos de productos".
(Turner, 1986, 767) En general, día a día la toma de decisiones corresponde a los jefesde departamento y personal con su ser involucrado en un azar, tipo multi dimensional de paso, sin objetivos claros o programa para centrarse en su. Conflictos entre los departamentos surgir debido a la falta de comunicación, políticas claras y definidas, y los controles. Un vendedor prometió espacio especial a un proveedor causando la sección de conferencias a comprometer su posición con otros...