Caso Vega
Páginas: 48 (11804 palabras)
Publicado: 9 de diciembre de 2012
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. orange para el curso Programa Top 100. Cultura común de gestión Orange 2010-2011
3 02 -S 17
REV. 8 DE ENERO, 2001
C HR IS TOP HER A . BAR TLETT
MEG W O ZN Y
El proyecto Vega de Microsoft: desarrollar personas y
productos
En marzo de 1998, Jim Kaplan, director de unidad de producto del grupo de productos de mediosinteractivos de Microsoft, estaba absorto en sus pensamientos al salir de una de sus habituales reuniones
con Matt MacLellan, de 26 años de edad y cinco años de antigüedad en Microsoft. MacLellan se había
dedicado, durante los últimos tres años, a dirigir el equipo Vega, en el desarrollo de un innovador
sistema de aprendizaje interactivo concebido para mejorar el interés y la retención de losestudiantes.
Kaplan se sentía muy orgulloso del proyecto –«probablemente, la experiencia más gratificante que he
tenido jamás como jefe»–, no sólo porque el producto se basaba en su propia idea original, sino por algo
aún más importante: había podido asesorar y desarrollar a MacLellan como directivo.
Pero ahora, su joven protegido le acababa de decir que no estaba satisfecho con su cargodirectivo y
que quería concentrarse en escribir software como desarrollador (o ingeniero de diseño de software,
como se los designaba más formalmente). De regreso a su despacho, intentó ordenar las preguntas y
preocupaciones que se le agolpaban en su cabeza. Como mentor de MacLellan, ¿debía apoyar un cambio
tan radical en su carrera, considerando que Matt llevaba cinco años de experiencia endirección de
proyectos y programas, y que, además, no había trabajado nunca como desarrollador de software
profesional? Y si lo hacía, ¿cómo podía llevar a cabo un cambio de este tipo, no sólo para que Matt
quedara satisfecho, sino también defendiendo de la mejor manera los intereses de la empresa? El nivel
de rendimiento que podría justificar a MacLellan como desarrollador era especialmentepreocupante. A
pesar de sus profundos conocimientos sobre los productos, las tecnologías y la organización de la
empresa, la falta de experiencia de Matt en el desarrollo de software aplicado haría muy difícil apoyar
una calificación que le permitiese conservar su retribución global actual. Kaplan veía que éste era un
tema sobre el que tendría que pensar mucho.
Las prácticas de recursos humanos deMicrosoft: convirtir a las personas en
activos estratégicos1
Durante las dos décadas de meteórico crecimiento que habían convertido a la empresa en la más
valiosa del mundo, los líderes de Microsoft atribuyeron su extraordinario rendimiento a una capacidad
fundamental: su continua habilidad para seleccionar, contratar, desarrollar, motivar y retener a personas
excepcionalmente capaces. «Elmejor equipo de profesionales del software que haya existido jamás en el
1 Esta sección resume: «Microsoft: Competir por talento», HBS N.° 300-001.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 302-S17 es la versión en español del caso HBS número 9-300-004. Los casos de HBS se desarrollan únicamente parasu
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso deHarvard Business School.
Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.
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302-S17
El proyecto Vega de Microsoft: desarrollar personas y productos
mundo», como le gustaba proclamar a su director general, Bill Gates....
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REV. 8 DE ENERO, 2001
C HR IS TOP HER A . BAR TLETT
MEG W O ZN Y
El proyecto Vega de Microsoft: desarrollar personas y
productos
En marzo de 1998, Jim Kaplan, director de unidad de producto del grupo de productos de mediosinteractivos de Microsoft, estaba absorto en sus pensamientos al salir de una de sus habituales reuniones
con Matt MacLellan, de 26 años de edad y cinco años de antigüedad en Microsoft. MacLellan se había
dedicado, durante los últimos tres años, a dirigir el equipo Vega, en el desarrollo de un innovador
sistema de aprendizaje interactivo concebido para mejorar el interés y la retención de losestudiantes.
Kaplan se sentía muy orgulloso del proyecto –«probablemente, la experiencia más gratificante que he
tenido jamás como jefe»–, no sólo porque el producto se basaba en su propia idea original, sino por algo
aún más importante: había podido asesorar y desarrollar a MacLellan como directivo.
Pero ahora, su joven protegido le acababa de decir que no estaba satisfecho con su cargodirectivo y
que quería concentrarse en escribir software como desarrollador (o ingeniero de diseño de software,
como se los designaba más formalmente). De regreso a su despacho, intentó ordenar las preguntas y
preocupaciones que se le agolpaban en su cabeza. Como mentor de MacLellan, ¿debía apoyar un cambio
tan radical en su carrera, considerando que Matt llevaba cinco años de experiencia endirección de
proyectos y programas, y que, además, no había trabajado nunca como desarrollador de software
profesional? Y si lo hacía, ¿cómo podía llevar a cabo un cambio de este tipo, no sólo para que Matt
quedara satisfecho, sino también defendiendo de la mejor manera los intereses de la empresa? El nivel
de rendimiento que podría justificar a MacLellan como desarrollador era especialmentepreocupante. A
pesar de sus profundos conocimientos sobre los productos, las tecnologías y la organización de la
empresa, la falta de experiencia de Matt en el desarrollo de software aplicado haría muy difícil apoyar
una calificación que le permitiese conservar su retribución global actual. Kaplan veía que éste era un
tema sobre el que tendría que pensar mucho.
Las prácticas de recursos humanos deMicrosoft: convirtir a las personas en
activos estratégicos1
Durante las dos décadas de meteórico crecimiento que habían convertido a la empresa en la más
valiosa del mundo, los líderes de Microsoft atribuyeron su extraordinario rendimiento a una capacidad
fundamental: su continua habilidad para seleccionar, contratar, desarrollar, motivar y retener a personas
excepcionalmente capaces. «Elmejor equipo de profesionales del software que haya existido jamás en el
1 Esta sección resume: «Microsoft: Competir por talento», HBS N.° 300-001.
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El caso de LACC número 302-S17 es la versión en español del caso HBS número 9-300-004. Los casos de HBS se desarrollan únicamente parasu
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso deHarvard Business School.
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