Caso VISA

VISA TRIUNFA CON OUTSOURCING
Cuando la gerencia de sistemas de información otorga un contrato por varios millones de dólares a una compañía externa para un proyecto estratégico de gran visibilidad, y varias otras compañías han presentado licitaciones más bajas que las del ganador, la gerencia debe tener buenas razones para haberlo elegido. Además, el proyecto debe ser un éxito. Ésa fueprecisamente la situación que se presentó cuando VISA International Inc. ofreció un proyecto de desarrollo de gran magnitud e importancia a DMR Consulting de Montreal, Canadá.
La división de tarjetas comerciales de VISA International, con sede en San Francisco, California, decidió que necesitaba ofrecer a sus grandes clientes corporativos en todo el mundo, un mecanismo para producir informes relacionadoscon sus gastos de VISA. La meta era que los clientes pudieran resumir y analizar fácilmente todos los cargos a VISA, mediante un informe que cada corporación pudiera adaptar a sus características. Se estableció un proyecto para desarrollar el sistema de software personalizado, el cual se distribuirá a los clientes. Este servicio extra podría ser una ventaja estratégica para VISA.
Según RonaldPrather, vicepresidente de servicios de información de la división de tarjetas comerciales VISA, en un principio la compañía planeaba desarrollar el sistema ella misma.
Aunque los 100 empleados de sistemas de información de VISA no contaban con los conocimientos necesarios, la intención era que estudiaran la tecnología para poder apoyar el sistema nuevo, una vez que se comenzara a usar. Sinembargo, según Prather, cuando se inició el proyecto, VISA descubrió que “no teníamos suficientes recursos para hacer todo lo que queríamos”. A fin de cuentas, Prather decidió subcontratar todo el proyecto, a pesar de que la calidad y la entrega a tiempo eran cruciales, ya que el producto final se distribuiría a los clientes.
El uso de outsourcing era una alternativa riesgosa. Se trataba de un proyectogrande, crítico para la misión, del tipo que las compañías normalmente prefieren desarrollar ellas mismas. Además, ciertos estudios han demostrado que casi 25% de los proyectos de outsourcing se cancelan debido a lo elevado de los costos o a la baja calidad.
No obstante, Prather continuó y recibió cerca de 10 licitaciones para obtener el contrato. Se eligió a DMR a pesar de que variaslicitaciones cotizaban un precio más bajo. ¿Cuáles fueron las claves de éxito de la licitación de DMR? En primer lugar, la propuesta de DMR incluía una metodología completa para desarrollar el proyecto. Se informó a Prather cómo avanzaría el proyecto, qué relación habría entre él, su personal y el proyecto, qué tipos de informes se presentarían. Además, mientras muchas compañías contestaban a las preguntasde la solicitud de propuesta con un simple “sí”, DMR añadió una explicación cabal de cómo llevaría a cabo la tarea. Prather sintió confianza al saber exactamente que iba a comprar y cómo se haría. Las respuestas de DMR le dieron confianza de la calidad de su trabajo y en la posibilidad de un resultado positivo. Además, la programación se efectuaría en la ciudad de Québec, lo que ahorraría a VISA elgasto de proporcionar espacio de oficina a 40 empleados de DMR. A Prather también le agradó que el proyecto tendría dos administradores, uno de VISA y uno de DMR. Así. Prather (que se convirtió en el administrador del proyecto por parte de VISA) siempre sabía lo que estaría sucediendo y podría asegurarse de la calidad del producto.
El proyecto fue un éxito. VISA mantuvo el control sobre él ypodía, por ejemplo, revisar los diseños antes de que se implementaran. DMR cumplió con su programa, y el proyecto terminó a tiempo y dentro del presupuesto. Más de 300 corporaciones grandes están usando ahora el sistema. Al final, VISA otorgó a DMR un contrato a largo plazo para mantener el sistema.
Para meditar: ¿Consideras que la decisión de Prather de usar outsourcing y de otorgar el proyecto a...