Caso Volkswagen do Brasil

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MAYO 04, 2012

ROBERT S. KAPLAN
RICARDO REISEN DE PINHO

Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia
con el Tablero de Control
Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), examinó los gráficos de colores y los
indicadores colgados en la pared de su oficina. Los cuadros mostraban los datos de desempeño
financiero, clientes, procesos y empleados de la compañía hasta elcierre del año 2008. Schmall y su
equipo gerencial habían incorporado el Tablero de Control en 2007 dentro de un programa diseñado
para revertir la caída de participación de mercado y las pérdidas financieras que VWB había
experimentado durante ocho años consecutivos. Hasta ese momento, la reestructuración había
resultado exitosa. Un renovado entusiasmo se había contagiado entre la fuerza laboral,los
consumidores, los proveedores y los concesionarios y había generado fuertes incrementos de ventas y
el retorno de la compañía a la rentabilidad.
Sin embargo, en enero de 2009, Schmall notaba el impacto de la crisis financiera global. Las ventas
se habían derrumbado en el cuarto trimestre y los vehículos de reciente producción se encontraban
estacionados en las plantas de VWB a la espera de quelos consumidores volvieran a gastar otra vez
(ver la evolución de las ventas mensuales de VWB en el Anexo 1). Muchas de las marcas verdes de
ventas y rentabilidad en el tablero de Schmall habían cambiado de color a amarillo y rojo. Durante los
dos meses previos, VWB había respondido con rapidez a la desaceleración en las compras de
consumidores mediante reducciones en la producción y los gastos.Schmall analizaba con cautela si había llegado el momento de reiniciar el financiamiento o si la
compañía debía esperar hasta que las ventas mejoraran otra vez antes de aumentar la producción y
volver a gastar en los programas discrecionales. Una mayor reducción de la producción y de las
inversiones pondría en peligro los planes de aumento de participación de mercado y desarrollo de
nuevosproductos. VWB, muy lejos de la sede central de la compañía, ubicada en Wolfsburg,
Alemania, contaba con bastante autonomía para las decisiones locales y de corto plazo. La regla
general establecida por la sede corporativa provenía de una expresión en alemán, que se traducía
como: “Maneja tan rápido como te lo permita la vista.” Schmall se preguntaba si el Tablero de
Control de VWB, que había contribuidoa impulsar el crecimiento de la compañía en 2007 y 2008,
serviría de guía para su equipo ejecutivo en las difíciles decisiones que enfrentarían en el futuro.
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El caso de LACC número 112S07 es la versión en español del caso de HBS número 111049-PDF-ENG. Los casos de HBS se desarrollanúnicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración buena o deficiente.
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Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control
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9-

El panorama automotriz en Brasil
Brasil ocupaba el quinto lugar en el mundo en términos de superficie y población. Contaba con
abundantes recursos naturales –entre ellos, minerales, agua y grandes extensiones de tierras fértiles
cultivadas y sin utilizar. Además, ofrecíaun mercado de consumo atractivo, así como una plataforma
para las exportaciones de materias primas y productos manufacturados. Alrededor del 85% de sus
53 millones de hogares se encontraban en áreas urbanas –la mitad, en la región de mayor desarrollo e
industrialización del sudeste del país, donde el ingreso per cápita casi duplicaba el de la región
norteña.
La importancia global reciente de...