CASO VOLVO

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Defensa de la competencia y
estrategias “no de mercado”:
el caso Volvo-Scania

caso

David Bach
Profesor de Dirección Estratégica y Entorno Económico del Instituto de Empresa Business School

A finales del verano de 1999, Leif Johansson (CEO de Volvo) se sentía satisfecho.Tras seguir de cerca los
pasos de Scania –fabricante rival (también sueco) ycompetidor directo en la industria de fabricación de
camiones y vehículos pesados–, por fin había logrado la participación accionarial necesaria para hacerse
con el control de la compañía. Para Johansson, la fusión con Scania suponía un elemento clave en la
nueva estrategia core competency de la compañía.Volvo había vendido sus divisiones Volvo Cars y otros
activos menos rentables para destinar latotalidad de sus esfuerzos a la más lucrativa actividad de
fabricación de camiones. Estaba convencida de que la fusión con Scania ofrecía un ahorro en costes
considerable, además de aportar la escala y el alcance necesarios para que la compañía pudiera competir
en un mercado cada vez más difícil y globalizado.
Sin embargo, la alegría de Johansson duró poco:
sólo seis meses después tuvo que abandonar elproyecto cuando Volvo y la Comisión Europea no fueron
capaces de alcanzar un acuerdo sobre los términos de
la fusión. Después de una moratoria de cuatro meses,
la División de la Defensa de la Competencia de la
Comisión Europea decidió que la empresa resultante
de la fusión ocuparía una posición dominante en los
mercados de camiones de gran tonelaje y de autobuses urbanos en Noruega, Suecia,Dinamarca, Finlandia
e Irlanda, así como en el mercado de autobuses turísticos en Reino Unido.Volvo se ofreció a realizar una
serie de concesiones que la Comisión consideró insuficientes, y tampoco pudo aceptar las restricciones que
ésta propuso.
La fallida fusión de Volvo y Scania plantea tres
aspectos importantes para ayudar a entender el papel
de la política de defensa de la competencia en lasestrategias corporativas. En primer lugar, pone de
relieve la importancia crucial que tiene la política de
la competencia en la formulación e implementación
de una determinada estrategia corporativa. Volvo se
vio obligada a renunciar a un elemento clave de su

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recién adoptada estrategia core competency cuando la
comisión de defensa de la competencia declaró que
esa fusión situaría a la empresa en unaposición dominante en determinados países.
En segundo lugar, el fracaso subraya la importancia que encierran los límites de los mercados –tanto
geográficos como de producto– como parámetro
esencial que acota el ámbito en el que convergen las
estrategias corporativas y las políticas de defensa de la
competencia. A pesar de tratarse de una fusión entre
dos empresas suecas, la capacidad para decidirsobre
ella no correspondía al gobierno sueco, sino a los funcionarios de la Unión Europea (UE) con sede en
Bruselas. Estos funcionarios vetaron la fusión no porque fuese a afectar al mercado europeo, sino debido a
la repercusión que sobre la competencia tendría en los
mercados nacionales individuales y en segmentos de
mercado específicos de Suecia, Noruega, Dinamarca,
Finlandia, Irlanda y ReinoUnido.
En tercer lugar, el caso pone de relieve la relevancia de la estrategia “no de mercado” (non-market strategy). Hay demasiados directivos y empresas que no

Revista de Empresa

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Abril - Junio 2006

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El caso Volvo-Scania

aplican el mismo celo a la formulación e implementación de estrategias “no de mercado” –es decir, la
estrategia orientada agobiernos, órganos reguladores,
ONG y otras terceras partes interesadas– que el dedicado a sus clientes, proveedores y competidores. Hoy
día, en la era de la liberalización y la desregulación de
mercados, las políticas de defensa de la competencia se
han convertido en una herramienta fundamental de
gestión económica de los gobiernos1. Cuantas más
directrices políticas de defensa de la competencia...