Caso wal mart
Páginas: 65 (16031 palabras)
Publicado: 16 de febrero de 2011
DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.
Wal-Mart Internacional: la expansión internacional
Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de María Belén López Alemán del (IAE Escuela de Dirección y Negocios) como base de discusión y no como una ilustración adecuada o inadecuada de una situación determinada.
DR ©Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.
La expansión internacional de Wal-Mart
En abril de 1992, cuando Walton falleció, la empresa que había fundado en 1962 obtuvo $ 43.800 millones de ventas entre las 1.714 tiendas Wal-Mart y los 208 Sam’s Clubs, operados por 371.000 empleados. Sólo seis Supercenters y ocho locales se encontraban fuera delos Estados Unidos –en México y Puerto Rico–.
Wal-Mart en los Estados Unidos, tiendas y crecimiento de las instalaciones Actividades internacionales de Wal-Mart, enero 2001
Ejercicio económico Tiendas de descuento
Supercenters Wal-Mart Superficie
4.049.799 5.876.394 7.462.809 9.496.653 12.143.257 15.105.343 18.342.394 0 0 4 7 19 31
Mercados de vecindario
Total
A partir del balance 19971998 1999 2000 2001 2002 1.995 1.960 1.921 1.869 1.801 1.736 1.647
Wal-Mart Superficie
16.893.872 16.884.258 16.660.262 16.375.763 15.866.030 15.363.323 14.649.002
Total
239 344 441 564 721 888 1.066
Total
Wal-Mart Superficie
0 0 0 16.388 30 83.438 131.731
Sam’s Club Total Superficie
433 436 443 451 462 475 500 4.880.543 4.908.291 4.974.822 5.076.932 5.223.498 5.388.2875.739.251
Nota: La superficie está representada en metros cuadrados. Fuente: www.sec.gov/Archives/edgar/data/104169/000010416902000004/final10-k.htm.
Diez años después, además de sobrevivir al retiro de su fundador, la empresa continuó creciendo. Con U$S 56 mil millones en 2002 se convirtió en el minorista número uno de los Estados Unidos. Si la compañía continúa su crecimiento a la tasa del 15%sostenida en los diez últimos años, para 2011 excederá los U$S 1 billón. Lee Scott cree que dos tercios de las ventas se realizarán en el mercado doméstico y el resto del mercado internacional. Sin embargo, la complejidad del crecimiento adiciona burocracia a las operaciones, algo que Sam Walton rechazaba con firmeza y durante su conducción evitó fuertemente. En el reporte anual de 1997 preguntó:“¿qué porcentaje de las ventas representan los gastos generales de oficinas, desde el presidente del directorio hasta las secretarias?” Respuesta: “Dos por ciento”. Crecer suponía construir una organización mucho más compleja. Muchos aspectos debían cambiar y mantener la esencia del lugar, la cultura y la filosofía de Sam Walton resultaba cada vez más complicado.
70../ Retail Management
DR ©Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.
En junio de 1999, John Menzer, quien ingresó a la compañía en 1995 como CEO, sucedió a Bob Martin como presidente de la división internacional. Este ejecutivo proporcionó a los líderes de los distintos países mayor autoridad a la hora de tomar decisiones, particularmente en las áreas de operaciones ycomercialización, mientras que redujo un 50% del staff en Bentonville y clarificó las áreas en las cuales la casa matriz podría intervenir. La división financiera fue ampliada a medida que la estructura gerencial y los nuevos sistemas eran implementados.1 Dave Ferguson fue convocado para dirigir las operaciones en Europa bajo la dirección de John Menzer, luego de dirigir exitosamente los locales enCanadá. Internacionalizar la compañía y hacerla rentable requirió muchos años para empresas como IBM, Coca-Cola, Procter and Gamble o Unilever. Sin embargo, el objetivo de John Menzer fue hacer rentable el negocio en tres años y lograr un nivel de beneficios aceptables en cinco años.2 Wall Street tenía altas expectativas sobre la evolución de Wal-Mart y sobre cómo se apalancaría sobre su...
Wal-Mart Internacional: la expansión internacional
Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de María Belén López Alemán del (IAE Escuela de Dirección y Negocios) como base de discusión y no como una ilustración adecuada o inadecuada de una situación determinada.
DR ©Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.
La expansión internacional de Wal-Mart
En abril de 1992, cuando Walton falleció, la empresa que había fundado en 1962 obtuvo $ 43.800 millones de ventas entre las 1.714 tiendas Wal-Mart y los 208 Sam’s Clubs, operados por 371.000 empleados. Sólo seis Supercenters y ocho locales se encontraban fuera delos Estados Unidos –en México y Puerto Rico–.
Wal-Mart en los Estados Unidos, tiendas y crecimiento de las instalaciones Actividades internacionales de Wal-Mart, enero 2001
Ejercicio económico Tiendas de descuento
Supercenters Wal-Mart Superficie
4.049.799 5.876.394 7.462.809 9.496.653 12.143.257 15.105.343 18.342.394 0 0 4 7 19 31
Mercados de vecindario
Total
A partir del balance 19971998 1999 2000 2001 2002 1.995 1.960 1.921 1.869 1.801 1.736 1.647
Wal-Mart Superficie
16.893.872 16.884.258 16.660.262 16.375.763 15.866.030 15.363.323 14.649.002
Total
239 344 441 564 721 888 1.066
Total
Wal-Mart Superficie
0 0 0 16.388 30 83.438 131.731
Sam’s Club Total Superficie
433 436 443 451 462 475 500 4.880.543 4.908.291 4.974.822 5.076.932 5.223.498 5.388.2875.739.251
Nota: La superficie está representada en metros cuadrados. Fuente: www.sec.gov/Archives/edgar/data/104169/000010416902000004/final10-k.htm.
Diez años después, además de sobrevivir al retiro de su fundador, la empresa continuó creciendo. Con U$S 56 mil millones en 2002 se convirtió en el minorista número uno de los Estados Unidos. Si la compañía continúa su crecimiento a la tasa del 15%sostenida en los diez últimos años, para 2011 excederá los U$S 1 billón. Lee Scott cree que dos tercios de las ventas se realizarán en el mercado doméstico y el resto del mercado internacional. Sin embargo, la complejidad del crecimiento adiciona burocracia a las operaciones, algo que Sam Walton rechazaba con firmeza y durante su conducción evitó fuertemente. En el reporte anual de 1997 preguntó:“¿qué porcentaje de las ventas representan los gastos generales de oficinas, desde el presidente del directorio hasta las secretarias?” Respuesta: “Dos por ciento”. Crecer suponía construir una organización mucho más compleja. Muchos aspectos debían cambiar y mantener la esencia del lugar, la cultura y la filosofía de Sam Walton resultaba cada vez más complicado.
70../ Retail Management
DR ©Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.
En junio de 1999, John Menzer, quien ingresó a la compañía en 1995 como CEO, sucedió a Bob Martin como presidente de la división internacional. Este ejecutivo proporcionó a los líderes de los distintos países mayor autoridad a la hora de tomar decisiones, particularmente en las áreas de operaciones ycomercialización, mientras que redujo un 50% del staff en Bentonville y clarificó las áreas en las cuales la casa matriz podría intervenir. La división financiera fue ampliada a medida que la estructura gerencial y los nuevos sistemas eran implementados.1 Dave Ferguson fue convocado para dirigir las operaciones en Europa bajo la dirección de John Menzer, luego de dirigir exitosamente los locales enCanadá. Internacionalizar la compañía y hacerla rentable requirió muchos años para empresas como IBM, Coca-Cola, Procter and Gamble o Unilever. Sin embargo, el objetivo de John Menzer fue hacer rentable el negocio en tres años y lograr un nivel de beneficios aceptables en cinco años.2 Wall Street tenía altas expectativas sobre la evolución de Wal-Mart y sobre cómo se apalancaría sobre su...
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