Caso Walmart 1

CASO WAL-MART. Excelencia en la SCM
Wal-Mart Stores, Inc. 1
En los primeros años de Wal-Mart, Procter & Gamble (P&G) le imponía la cantidad de
producto que estaba dispuesta a venderle y le fijaba las condiciones de precio y entrega.
Con el tiempo, la lectura electrónica de códigos de barras y la mayor capacidad de
procesamiento de datos permitieron a los distribuidores disponer de mejorinformación
sobre el consumo y la rotación de existencias en los distintos puntos de venta. Este
hecho, junto con la aparición de nuevos fabricantes que competían por el espacio lineal,
fue debilitando la posición dominante de P&G. El primero y que con más éxito desafió las
prácticas tradicionales de P&G fue la cadena Wal-Mart.
En este sentido, Wal-Mart replanteó su relación con los proveedores, evitó losacuerdos
preferentes, eliminó los representantes de fabricantes, centralizó las compras y pasó a
dictar las condiciones de la relación y del abastecimiento. Fue reacia a comprar productos
que no llevasen códigos de barras y estableció la práctica de llamadas a cobro revertido a
los fabricantes. En 1993, ningún fabricante suponía más del 2,4% de sus compras. Sin
embargo, a principio de los añosnoventa, Wal-Mart inició una estrategia de cooperación
con algunos grandes fabricantes (P&G, General Electric y Rubbermaid), compartiendo
datos sobre la previsión de ventas a través de ordenadores conectados entre sí, con la
esperanza de que el fabricante pudiera anticiparse a sus necesidades.
Antecedentes del modelo Wal-Mart
Desde la apertura de la primera tienda en 1963, Wal-Mart planteó unaagresiva política en
precio sobre la base de que el cliente prefiere pagar menos “todos los días” por un
producto de marca, en lugar de tener que esperar al precio de las rebajas. Su expansión a
través de grandes establecimientos (2.300 metros cuadrados) en pequeñas comunidades
(3.000 habitantes), con mínimos márgenes, fue ignorada por los distribuidores
establecidos, que seguían centrados en loscompetidores de las grandes ciudades. Esto
le obligó a construir sus propios almacenes para poder realizar grandes pedidos y obtener
descuentos por volumen. Por otra parte, adoptó una política de saturación que consistía
en agrupar las tiendas en áreas de 500 kilómetros cuadrados en torno a los puntos de
distribución. De esta forma, realizaba una entrega diaria de mercancías a las tiendas.
Alrededor del80% de las compras de Wal-Mart era suministrado desde los 27 centros de

distribución de la compañía, frente al 5% de la competencia. El resto era suministrado
directamente por los fabricantes a las tiendas y era responsabilidad de éstos tener la
mercancía disponible para su envío. Para ello, se incorporaron plataformas de
transferencia directa (cross-docking) desde el camión del fabricante hastalos vehículos
de distribución de Wal-Mart. En 1994, prácticamente el 10% de las entregas se manejaba
mediante dicho sistema. Con esta operativa, a diferencia de la competencia, Wal-Mart
evitaba el coste de los intermediarios en la distribución. Además, la proximidad entre las
distintas tiendas le permitía mantener unos costes de publicidad del 0,6% de las ventas,
frente al 2% o 3% de lacompetencia.
La alta productividad de los empleados, junto con la más avanzada tecnología, un
departamento corporativo de expedición y transporte, y una eficiente flota de camiones,
hizo del sistema de distribución una herramienta fundamental de calidad de servicio para
el cliente final. En este sentido, cada tienda recibe un mínimo de cinco camiones
semanales con mercancía, aunque no se ocupe toda lacarga del camión, ya que una
misma ruta puede dar servicio a varias tiendas. Los mismos camiones aprovechan el viaje
para recoger mercancía devuelta e, incluso, nuevas entregas de algunos fabricantes. A
mediados los 90’s, la flota estaba constituida por 2.000 camiones y 2.500 personas. Cada
tienda puede elegir entre varias opciones con relación a la frecuencia y horario de las
entregas, que...