caso whirlpool

204-S13
REV. 15 DE DICIEMBRE, 2003

SUDHAKAR BALACHANDRAN
RICHARD S. RUBACK

Whirlpool Europa
En la primavera de 1999, Whirlpool Corporation (WHR:NYSE), líder mundial en el sector de los
electrodomésticos, contaba con una experiencia de casi diez años en la comercialización de productos en
el mercado europeo, y su cuota de mercado en Europa había aumentado hasta un significativo 13%. Eldirector financiero de Whirlpool Europa y el vicepresidente de logística estaban considerando la
inversión en un sistema de planificación de recursos empresariales1 (ERP). La implantación de este
sistema, llamado Proyecto Atlantic, serviría para reorganizar el flujo de información en todo Whirlpool
Europa, y si se implantaba con éxito, ayudaría a mejorar la eficiencia y la eficacia operativade las áreas
de finanzas, logística, operaciones, mercadeo y ventas de Whirlpool. No obstante, el costo del proyecto
sería elevado, tanto debido a los costos directos del sistema como a los costos del personal necesario
para llevar a cabo la compleja implantación del sistema. La alta dirección había calculado estos costos así
como los beneficios que se podían obtener, y ahora debía sopesarlos.Historia de la empresa
En 1989, Whirlpool Corporation pagó 470 millones de dólares por una participación del 53% en el
negocio de electrodomésticos de la empresa Philips Electronics, con sede en Países Bajos, y entró así en
el mercado europeo. Las empresas formaron una empresa conjunta con el nombre de Whirlpool
International BV (WIBV), y un año más tarde lanzaron un programa de doble marcaa través del cual se
añadía la marca Whirlpool a las líneas de productos Philips. En julio de 1991, Whirlpool compró a
Philips su participación del 47% por 600 millones de dólares y se convirtió en el propietario exclusivo
de WIBV. Con el tiempo, Whirlpool desarrolló tres marcas paneuropeas para diferenciar su línea de
productos: Whirlpool, Bauknecht e Ignis. Además, se crearon otras marcasregionales, como Laden, que
se vendía exclusivamente en Francia.
Whirlpool Europa planificaba la producción basándose en presupuestos o previsiones de ventas y, a
continuación, gestionaba el inventario de productos acabados resultante. La fabricación europea se
llevaba a cabo en once plantas, diez de ellas situadas en Europa y una en Africa. Cada planta producía
una línea de productosespecífica para todas las marcas (el Anexo 1 contiene un listado de las plantas).
Los requisitos particulares de cada país, como el idioma, las preferencias en cuanto a las características
del producto y las especificaciones eléctricas, hacían necesario disponer de varias referencias (SKU)2
para un mismo modelo. En total, Whirlpool Europa fabricaba 6.900 SKU. Los pedidos pasaban de los

1 “EnterpriseResource Planning”, ERP.
2 “Stock Keeping Unit”, SKU.

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El caso de LACC número 204-S13 es la versión en español del caso HBS número 9-202-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datosprimarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Whirlpool Europa

centros de fabricación a uno delos dos centros de distribución centrales y, a continuación, a uno de los
doce centros de distribución regionales antes de llegar a manos del cliente.
En cada uno de los mercados europeos más importantes había una oficina nacional de ventas
(responsable de la generación y previsión de las ventas, el proceso y ejecución de los pedidos, la
facturación y el cobro) que mantenía el contacto...