Caso Xerox Control De Gestión

Caso: XEROX CORPORATION
Por favor lea detenidamente este caso y responda las cuestiones que se le consultan al final del texto.
Al Senter, vicepresidente financiero de Xerox señalaba que “La función de control debe añadir valor a los productos mediante el trabajo con los directivos de línea. Necesitamos trabajar activamente con ellos para tomar las mejores decisiones. La única forma de hacerloes estar abierto a la comunicación, ser gente con altura de miras y sólida formación y estar altamente capacitados en lo que se refiere a las tecnologías de la información. El departamento de finanzas tiene que trabajar con el de marketing y el de tecnología, dejando patente el valor que aportamos. Si no podemos aportar valor, no pertenecemos a Xerox”.
En la década de los 90 Xerox estabaorganizada en nueve unidades de negocios, apoyadas por tres divisiones geográficas de operaciones con clientes. Estas doce unidades se organizaban en tres familias de operaciones. El primer punto de atención para los directivos de Xerox era el nivel directivo, que promovía vínculos estrechos entre mercados y tecnologías. Estas divisiones tenían la responsabilidad total de satisfacer a los clientes. Eranresponsables de lo que Xerox ofrecía: investigación y tecnología, desarrollo, fabricación, marketing, ventas, servicios y administración de todo el trabajo en conjunto de unión de todas las piezas mejor y más rápidas para los clientes.
Las divisiones de negocios con responsabilidad en el desarrollo de productos y en la fabricación organizaban sus negocios en todo el mundo. Las divisiones deoperaciones con los clientes se organizaban geográficamente y gestionaban las relaciones con clientes. El sistema de control de gestión se dedicaba principalmente a la gestión y resultados de las doce divisiones de negocio.
Había numerosas subunidades en cada división, tales como fábricas, centros de distribución y de servicios y oficinas de ventas. Cada división de negocio tenía su propiaorganización, en la que el “director de control” de la sub-unidad dependía directamente del director general y del director de control de la división, mediante una relación continúa.
Los sistemas de evaluación comenzaban con el proceso de planificación. Cada unidad operativa en una división de negocios o en una división de operaciones con clientes desarrollaba sus planes anuales y sus planes a largo plazo.Estos planes se consolidaban en los planes de la División de Planificación de Operaciones de Negocios y Clientes. Esto era una práctica común, concesiones de revisión y feedback, según avanzaba el proceso de planificación en toda la organización. El principio general consistía en que los directores generales de división eran responsables de la gestión y el control de su entorno para alcanzar losresultados previstos.
Mediante el liderazgo a través de la calidad (que incluía benchmarking competitivo), la dirección aplicaba medidas de operaciones, tales como la cuota de mercado, la satisfacción de los clientes y varias medidas estadísticas de calidad, que componían la mayor parte de su esquema de medición. Estos datos complementaban las tradicionales medidas de gestión basadas en losresultados financieros, tales como la rentabilidad sobre la inversión. El benchmarking competitivo proporcionaba estándares de resultados óptimos y se esperaba que con el tiempo los directivos mejoraran hasta alcanzar esos niveles. Las unidades operativas se
marcaban objetivos a conseguir (número de máquinas instaladas de cada tipo, número de clientes por zonas, tasa de pedidos servidos a tiempo,tiempo de respuesta de los servicios de atención a clientes, tasas de satisfacción de los clientes y otros). John McGint, vicepresidente de control, explicaba: “Aprendemos de todos los aspectos y de todas las cosas que ocurren en nuestro negocio. También, necesitamos tener una mejor noción del tiempo y ser capaces de valorar sus costos monetarios. Estos conceptos relacionados con la calidad nos...