Caso Zara

Caso Zara:
Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas
completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por
menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas
conocidas y ,en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final sonprendas caras
que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen
diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con
reglas diferentes.[2] Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan
problemas, para Zara son oportunidades; de hecho ,estimula los cambios de modacontinuos. Zara no
cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el
lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la
moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor
diferente: “colecciones vivas”,diseñadas, fabricadas, distribuidas yvendidas casi con la misma rapidez
con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca de Inditex , Compañía que
no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas
en treinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la
valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros.Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa
de Madrid por capitalización bursátil.
Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa
reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La
Coruña.
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda eleganteque ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es
intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora,
porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de
oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie semovía, las
reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay
otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente ,una proporción no pequeña del margen bruto de las
tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos
especiales que hay que practicar durante las rebajas ,y los costes de destruir o venderlos sobrantes a
los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes
forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes
estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy
cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casiseguridad de adquirir
la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas
por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre
asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy
altos( lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por lasrazones apuntadas
anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone
del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la
temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay
escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara ,como hemos...