Caso zara

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de Empresas
Administración IV
Lic. Rolando Mérida
Sección 01
Jornada Vespertina


















Caso No. 7
ZARA















|Integrantes del Grupo # 5 |No. Carné |Participación |
|Ricardo Ernesto Corzo Bolaños|11978-06 |100% |
|José Eduardo Cruz |20360-06 |100% |
|Wendry Carmina Marroquín Bran |12936-05 |100% |
|Ana Virginia Mollinedo Cabrera |10531-05 |100% |
|Oscar Roberto Ríos|11417-06 |100% |

Guatemala, 22 de abril de 2009
Índice

Contenido

























































CASO ZARA

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España.Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y, en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentesMientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda seestabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.

Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas entreinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.
 
Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desdeel centro logístico de alta tecnología de La Coruña.
 
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará enlas tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo.

El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas.

Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben loscostes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma...