Caso

Lectura 6. Material preparado para discusión en clase. www.hbr.com

La organización de una fuerza de ventas por producto o cliente, y otros dilemas
Por Andris A. Zoltners, PK Sinha, y Sally E. HPanunció en marzo que iba a combinar su negocio de impresoras y los negocios de computadoras personales. Según el CEO Meg Whitman, "El resultado será una más rápida, más eficiente HP, basada en elrendimiento que es centrada / orientada al cliente". Pero esto aún queda por ver. La fusión de las dos empresas es una inversión para HP. En 2005, HP separó el negocio de las impresoras de la división deordenadores personales (portátiles), disolvió el Customer Solutions Group (CSG), que era una organización de ventas y marketing que atraviesan las categorías de productos, y empujó lasresponsabilidades de venta a las unidades de producto de negocios. El objetivo era dar a cada unidad de negocio un mayor control de su proceso de venta, y en palabras el ex CEO Mark Hurd, para " desempeñar mejor -.Para nuestros clientes y socios" La elección - de construir una organización de ventas en torno a los clientes o a los productos - ha desconcertado a todas las empresas con una cartera de productosmuy diversificada. No es raro que una empresa como HP vacile entre las dos estructuras. Y cambiar las estructuras no siempre es una receta para el éxito. Vamos a rebobinar el reloj de HP al 2005, antesde que el CSG fuera eliminado. Muy probablemente, los responsables del éxito de los productos específicos (por ejemplo impresoras) estaban a menudo en desacuerdo con el CSG. Las palabras al airepudieron haber sido algo así como "Las impresoras traen los beneficios (ingresos), y nuestros productos no están recibiendo suficiente atención" o "La gente de CSG quiere el control del cliente, perotenemos la experiencia con el producto." Y desde el equipo de ventas de CSG, podemos imaginar los sentimientos "Estamos tratando de hacer lo mejor para HP y para los clientes. El personal del negocio de...