Caso

1. ¿Cuál es la evaluación del desempeño de Jim Billings "como presidente de la Stone Finch? ¿Qué piensas de su estilo de liderazgo?
2. ¿Cuál es tu evaluación del concepto subsidiaria empresarial?  ¿Cómo pueden las empresas gestionar las contradicciones de la gestión de los productos existentes y la innovación a la vez?
3. ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentaactualmente Jim Billings?  ¿Qué tan grave son estos problemas? ¿Con qué rapidez debe actuar Billings? ¿Y por qué? ¿Qué debería hacer Billings ?





Stone Finch, Inc.: División de Jóvenes de la División Antiguo





En enero de 2009, Jim Billings, presidente y CEO de Stone Finch, Inc., se recostó en su silla de oficina, contemplando su siguiente movimiento. Una crisis se estaba gestando, como uncorreo electrónico de Eli Saunders, vicepresidente senior y jefe de la División de Productos de agua, confirmó. Water Products fue la fundación de la empresa, y Saunders había estado en la compañía más de 25 años. Billings leer el email de nuevo:



Jim, tengo que registrar mi grave preocupación con las cosas que están en funcionamiento. Al considerar mi punto de vista, tener en cuenta que tehe apoyado en el pasado. Cuando la empresa compró la compañía de Tecnologías de jilguero, en el año 2000 y la ha integrado como una segunda división, se centró en la consulta "soluciones", le dije RL Piedra que pensé que la decisión era adecuada y que parecía un líder talentoso, incluso inspirador. Luego, en 2004 que adoptó el concepto de incubadora "filiales estratégicas." Le di mi apoyo con unafuerte nota de cautela, temiendo que el concepto presentado demasiadas preguntas sin respuesta para nuestra organización. Mi advertencia estaba bien fundada. Desde 2004, usted y yo hemos tenido muchas discusiones acerca de la financiación y los principios básicos de las filiales estratégicas. Estoy de acuerdo con usted en que dichas filiales representan realmente un motor de la innovación, yhacen crear un zumbido en la industria. Pero en el largo plazo, usando mi división de fabricación como una fuente de ingresos para alimentar a una multiplicación de las filiales sea una estrategia insostenible para Stone Finch.



Escribo este mensaje porque estoy mirando las renuncias de tres de mis mejores vendedores. La moral está cayendo en picado, ya que, como he dicho durante los últimos dosaños, la división de Productos de agua ya no es un líder en cualquiera de nuestros mercados. Nuestra marca, construida sobre tres décadas de la entrega de productos de calidad superior, se encuentra en ruinas. La fuerza de ventas está hablando con sus pies. ¿Qué le debería decir a los que se quedan?



Preocupaciones Saunders eran legítimas, Billings se dio cuenta, y estas últimas salidas delos productos acuáticos eran preocupantes. A nivel de talento fue dejando también la división de soluciones, que se había quedado Billings antes de tomar el trabajo del CEO. Justo esa mañana, había visto un informe que indica que ocho personas por la vía rápida para avanzar en soluciones había renunciado en los últimos tres meses.



Billings siempre había creído que las filialesexperimentales fueron críticas para el futuro de Stone Finch. Como los productos de agua pasa a través de su vencimiento, la División de Soluciones debía ser continuamente alimentada por nuevos talentos y nuevas ideas. Billings había establecido las filiales en parte para atraer y retener el talento estrella cuyos productos, cuando esté plenamente desarrollado, podría ser explotada por Solutions. A pesar deque Stone Finch era una empresa importante, con décadas a sus espaldas y 20.000 empleados en

12 países, Billings quería que el tipo de personas que buscan grandes desafíos de las pequeñas empresas,

donde la elección de casi todos los hechizos de la supervivencia o la muerte. Para Billings, fueron "A-level" empleados como

halcones peregrinos, que se pliegan sus alas y caer por el aire a...