Casos

Ingeniería Comercial





ADMINISTRACÓN DE EMPRESAS



CASO: CUÁNDO UN GERENTE FRACASA, ¿QUIÉN TIENE LA CULPA?







Profesor: Sr. Rodrigo Gormaz Veloso











Junio, 2013


CUÁNDO UN NUEVO GERENTE FRACASA,
¿DE QUIÉN ES LA CULPA?



(Los nuevos gerentes de Bulwark Securities reciben
un manual de políticas de la Compañía quepesa 2,5 kilos.
Ellos necesitan mucho más)

Rafferty Goldstone - sujeto de la historia, iniciándose como representante de ventas.
Paul MacKinley - jefe de Rafferty Goldstone en la sucursal de Minneapolis, Minnesota
Jane - esposa de Rafferty
Jim Slake - jefe de recursos humanos

Todo estaba muy bien, hasta que Paul MacKinley, gerente en Minneapolis, Minnesota, sucursal de segurosBulwark, me hizo una señal para que conversáramos: “Goldstone-me dijo- hay una vacante en un puesto de gerencia en la sucursal de Framingham, Massachusetts.

A MacKingley le importaban los resultados, que era lo que había que darle. “Sólo haz tu trabajo y no me traigas problemas”.

Goldstone había obtenido su MBA en Kellog, hacía 8 años. Su jefe le dice que habiendo estado 8 años comorepresentante de ventas, ha estado envuelto, más o menos, en los campos de la gerencia. En realidad había sido coordinador de la cuenta de Centurion Graphics, era el consejero de Frank Arnold y miembro del grupo de trabajo para mejorar las ventas a través de llamados.

Su jefe le indica que gerencia es donde se encuentra el poder, el prestigio y el dinero. Siendo menor de 40 (38), “es bastante jovencomo para desearlo con ganas y demasiado joven para saber realmente de qué se trata”.

Goldstone reflexiona recordando que su padre le decía que los líderes no se hacen, sino que nacen. El quería probar esta teoría por un largo tiempo - descubrir cómo sería estar a cargo.

Por algún tiempo, Goldstone había estado resentido con su jefe por acosarlo con su cuota y el cumplimiento; despuésde todo él era uno de los tres representantes de ventas más importantes, ganando un promedio de $300.000 por año. Soñaba con poner GERENTE en su puerta. La mirada retrospectiva del año 95 era: sé de ventas y conozco la línea de productos de Bulwark. Entiendo qué es ser representante de ventas. Es todo lo que se necesita.

Esa noche, al contarle a su esposa, ésta no está convencida que seamuy bueno para ellos y su hijo, Jamie. Recordando sus palabras: “no quiero estar casada con un enfermo del corazón al llegar a los 45 años”. Le explicó que el trabajo en Framingham era su sueño dorado, quizá su única oportunidad para llegar al puesto de gerente. Podría desarrollar su propia filosofía de administración: “hacer con los representantes lo que haría yo mismo”. Ella dijo que no eranecesario pelear. El le dice que no sería una lucha - gerente de sucursal no era más que líder de los representantes de ventas, sólo que con mayor poder y responsabilidad. Los números serán un juego.

A menudo pienso en la imagen que tenía de ser gerente hasta hace ocho meses, de la cual sólo conversé con Jane. Su recuerdo punzante está siempre presente. Es aún la única imagen de gerenciaque me gusta, la única en que me siento retratado. Es increíble que pudiera estar tan equivocado.

Firmé mi nuevo contrato el 30 de junio, y para el 17 de Julio me enviaron, junto con otros 11 soñadores a las oficinas centrales de Bulwark en San Francisco, para una orientación gerencial de 5 días. Fue como volver a la universidad. Trescientas páginas de teoría: análisis estratégico,posicionamiento de productos, evaluación de desempeño, diagnóstico de problemas personales, fijación de expectativas, delegación, supervisión, retroalimentación. Una persona de marketing nos dijo que los clientes han estado clamando por mejor calidad y servicio. Spinnaker Invest, nuestro principal competidor en el mercado de servicios completos, había ya seguido la moda, y ahora Bulwark estaba...