Casos

EMBA
Cátedra: Estadística para Gerentes
Profesor: Cándido Pérez
Agosto 2010

INFORME: ALL-STAR SPORTS –
DIVISIÓN DE VENTAS POR CATÁLOGO

Equipo N° 3
Omar Arturo Blanco
Mauricio Escámez
Josmar Gómez
Thais Mesones
Vladimir Petit

INFORME: ALL-STAR SPORTS – DIVISIÓN DE VENTAS POR CATÁLOGO
Introducción
Las estadísticas generan una información invalorable para los consultores pero,fundamentalmente, para el gerente y, en un estadio superior, para quienes ejercen el liderazgo. Por ello, el
caso All-Star Sports ha sido analizado por el equipo con la intención constante de mejorar el ejercicio del
liderazgo desde posiciones de autoridad del señor Barrett y, a la vez, el desempeño de un equipo que
puede hacerlo de forma aún más eficiente, generando mayor satisfacción,compromiso e identidad entre
los miembros de la alta dirección.
Creemos que éste es un caso típico de aquellos que requieren creatividad y adaptación1 e
involucra un rasgo importante: la sugerencia del consultor denota la tendencia a implementar un cambio
de origen endógeno. Es decir, Barrett pareciera estar consciente de que un cambio está a la orden del día y
que el esquema seguido hasta ahorapuede ser cambiado…para mejorar.

Identificar el problema que se manifiesta en ASC
Básicamente existe un problema en el proceso de toma de decisiones a nivel de eficiencia2 e,
increíblemente, ello ocasiona divergentes percepciones sobre el proceso mismo (ver Anexo B) y su
utilidad por parte de los miembros de la alta dirección. De forma más específica, el problema de la toma
de decisionesradica en el manejo del conflicto, el compromiso y la conclusión.

Valoración del proceso de toma de decisiones dentro de la organización
Aunque todo apunta a que el sistema de toma de decisiones les había funcionado hasta ese
momento (ver Anexo A), el equipo le ha juzgado como ineficiente: no conduce usualmente a conclusiones
o se utiliza mucho tiempo para ello (ver Anexo E). La complejidad de sudesarrollo y algunos rasgos
peculiares ponen en jaque su capacidad de cerrar procedimientos. La prohibición de debatir3 redunda en
menor retroalimentación4 y mayor riesgo del pensamiento grupal que inhabilita e impide percibir riesgos,
defectos y oportunidades diferentes a las paradigmáticas. Además, esa prohibición genera dos
consecuencias perniciosas: la gente se abstiene de expresar supensamiento divergente en virtud de la
inutilidad de ello y, progresivamente, terminan hablando sólo los que piensan de una manera parecida (ver
Anexo F). Esa exclusión evita la generación de compromiso y nos pone frente a la interrogante de si hay,
realmente, trabajo en equipo y espíritu de tal5.
Sin embargo, la forma de tomar decisiones rescata aspectos positivos: pareciera que hay unaapreciación general de que el proceso es analítico (reforzado por el espíritu empresarial en el cual se hace
énfasis y que explica la gran presencia de MBA´s de máximo nivel en la alta dirección de la organización)
y se respeta el comportamiento apolítico (ver Anexo C).

1

Estos dos rasgos diferencian el caso de aquellos en los cuales existen récipes aplicables y diseñados de antemano y, por ende,lo enmarca como
un problema que demanda ejercicio de liderazgo.
2
En el sentido de capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
3
La tendencia general es la apuntada por diversos autores, tales como Argyris (2001), Heifetz (1997) y Kotter (1997), en el sentido de que
orquestar el conflicto es uno de los mayores cometidos del liderazgo moderno. Por conflicto, entérminos esclarecedores de Heifetz y Linsky
(2002), debe entenderse como el debate en tanto contraste enriquecedor, bien direccionado, con espíritu analítico y cargado de respeto.
4
Como no pareciera que se deja espacio para la retroalimentación no existe la posibilidad de consolidación de un aprendizaje y el aprendizaje es
fundamental para el éxito de toda organización con vocación de permanencia...