Cencosud s.a
Páginas: 7 (1750 palabras)
Publicado: 22 de junio de 2010
Cencosud busca sinergias e integra negocios para mejorar su rentabilidad
Publicado por Alberto Quiroga Gutierrez en 10:49 AM
Empresa quiere elevar la relación de sus flujos de caja versus ventas
El grupo limitó sus marcas de supermercados a Jumbo y Santa Isabel y fusionó sus tarjetas de crédito. Ahora se concentrará en el back office de sus operaciones y en hacer más eficientes sus últimascompras.
EL PLAN
se terminó de cumplir el 15 de septiembre. Prácticamente la totalidad de los supermercados e hipermercados de Cencosud, el holding controlado por Horst Paulmann, unificaron sus varias denominaciones en sólo dos marcas: Jumbo y Santa Isabel. La primera denominación será ocupada en 13 grandes establecimientos. Santa Isabel, en cambio, será el buque insignia en más de 100supermercados y reemplazará, salvo una excepción, en Osorno, a las marcas Las Brisas y Montecarlo. La primera fue comprada a Jurgen Paulmann y la segunda a Valentín Cantergiani.
Para llegar a esa definición, la administración que dirige Laurence Golborne y el directorio que preside Horst Paulmann dio largas discusiones. Contrataron estudios de mercado y midieron en detalle las fortalezas y debilidades decada denominación: detectaron, por ejemplo, que Santa Isabel está bien posicionada en las regiones V y VIII, que Las Brisas era fuerte en ciudades sureñas como Osorno y que Montecarlo suma adeptos en la comuna de La Florida.
Junto con esta integración, Cencosud también unificó esta semana operacionalmente las tarjetas de crédito Jumbo Mas y el plástico de Almacenes Paris, cadena adquirida esteaño. Con ello, suman 3,3 millones de clientes con tarjetas -cifra que quieren elevar a 3,5 millones a fin de año, los que pueden usar ese medio de pago en Jumbo, Santa Isabel, Paris y la cadena de tiendas para el hogar Easy.
Ambas integraciones forman parte de un plan desarrollado desde hace dos años, cuando Cencosud fue adquiriendo paulatinamente varias empresas del retail: Proterra, SantaIsabel, Las Brisas, Montecarlo, Disco (en Argentina) y Almacenes Paris. La firma multiplicó así sus volúmenes y aspira a que el próximo año sus ventas se empinen a los US$ 5.000 millones.
Sin embargo, el grupo debía darse a la tarea de ordenar, unir y rentabilizar todo su inorgánico crecimiento. Primero fueron las sinergias comerciales y operativas. Las negociaciones con proveedores fueron unificadasa la par de cada nueva adquisición. Además, se desarrollaron planes especiales de reducción de costos, asesorados por consultoras externos. Esto se hizo en Paris.
El back office
Tras las marcas y el negocio crediticio, la empresa se focalizará hoy en el back office, cuenta una fuente del grupo. Es decir, la búsqueda de sinergias en todos los procesos internos no visibles por el público. Allíradican las búsquedas de eficiencias a partir de ahora: sistemas, logística, compra de insumos, etcétera. "Hay que revisarse siempre", dice un conocedor del proceso. "Debemos mejorar y rentabilizar lo que tenemos", agrega.
La firma, que asume que su principal competidor en el país es Falabella, otro megaoperador de retail, cuenta con un indicador predilecto para medir sus avances. Este es larelación entre su flujo de caja (o Ebitda, utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y sus ventas totales.
El guarismo ha venido mejorando de modo persistente. Si hace unos años su Ebitda correspondía a cerca de un 5% de sus ventas totales, la cifra ha subido al 7,8% en sus últimos balances. La cifra es menor al 13% ó 14% de algunas cadenas de tiendas pordepartamentos, diferencia que se explica por el gran peso en estas últimas del negocio financiero y por la fortaleza de Cencosud en el negocio de los shopping center, cuya fuerte inversión de capital afecta la comparación.
Modelo para armar
[pic]La cadena controlada por Horst Paulmann está evaluando una serie de cambios luego de su fuerte expansión. La idea: aprovechar mejor las sinergias, fidelizar...
Publicado por Alberto Quiroga Gutierrez en 10:49 AM
Empresa quiere elevar la relación de sus flujos de caja versus ventas
El grupo limitó sus marcas de supermercados a Jumbo y Santa Isabel y fusionó sus tarjetas de crédito. Ahora se concentrará en el back office de sus operaciones y en hacer más eficientes sus últimascompras.
EL PLAN
se terminó de cumplir el 15 de septiembre. Prácticamente la totalidad de los supermercados e hipermercados de Cencosud, el holding controlado por Horst Paulmann, unificaron sus varias denominaciones en sólo dos marcas: Jumbo y Santa Isabel. La primera denominación será ocupada en 13 grandes establecimientos. Santa Isabel, en cambio, será el buque insignia en más de 100supermercados y reemplazará, salvo una excepción, en Osorno, a las marcas Las Brisas y Montecarlo. La primera fue comprada a Jurgen Paulmann y la segunda a Valentín Cantergiani.
Para llegar a esa definición, la administración que dirige Laurence Golborne y el directorio que preside Horst Paulmann dio largas discusiones. Contrataron estudios de mercado y midieron en detalle las fortalezas y debilidades decada denominación: detectaron, por ejemplo, que Santa Isabel está bien posicionada en las regiones V y VIII, que Las Brisas era fuerte en ciudades sureñas como Osorno y que Montecarlo suma adeptos en la comuna de La Florida.
Junto con esta integración, Cencosud también unificó esta semana operacionalmente las tarjetas de crédito Jumbo Mas y el plástico de Almacenes Paris, cadena adquirida esteaño. Con ello, suman 3,3 millones de clientes con tarjetas -cifra que quieren elevar a 3,5 millones a fin de año, los que pueden usar ese medio de pago en Jumbo, Santa Isabel, Paris y la cadena de tiendas para el hogar Easy.
Ambas integraciones forman parte de un plan desarrollado desde hace dos años, cuando Cencosud fue adquiriendo paulatinamente varias empresas del retail: Proterra, SantaIsabel, Las Brisas, Montecarlo, Disco (en Argentina) y Almacenes Paris. La firma multiplicó así sus volúmenes y aspira a que el próximo año sus ventas se empinen a los US$ 5.000 millones.
Sin embargo, el grupo debía darse a la tarea de ordenar, unir y rentabilizar todo su inorgánico crecimiento. Primero fueron las sinergias comerciales y operativas. Las negociaciones con proveedores fueron unificadasa la par de cada nueva adquisición. Además, se desarrollaron planes especiales de reducción de costos, asesorados por consultoras externos. Esto se hizo en Paris.
El back office
Tras las marcas y el negocio crediticio, la empresa se focalizará hoy en el back office, cuenta una fuente del grupo. Es decir, la búsqueda de sinergias en todos los procesos internos no visibles por el público. Allíradican las búsquedas de eficiencias a partir de ahora: sistemas, logística, compra de insumos, etcétera. "Hay que revisarse siempre", dice un conocedor del proceso. "Debemos mejorar y rentabilizar lo que tenemos", agrega.
La firma, que asume que su principal competidor en el país es Falabella, otro megaoperador de retail, cuenta con un indicador predilecto para medir sus avances. Este es larelación entre su flujo de caja (o Ebitda, utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y sus ventas totales.
El guarismo ha venido mejorando de modo persistente. Si hace unos años su Ebitda correspondía a cerca de un 5% de sus ventas totales, la cifra ha subido al 7,8% en sus últimos balances. La cifra es menor al 13% ó 14% de algunas cadenas de tiendas pordepartamentos, diferencia que se explica por el gran peso en estas últimas del negocio financiero y por la fortaleza de Cencosud en el negocio de los shopping center, cuya fuerte inversión de capital afecta la comparación.
Modelo para armar
[pic]La cadena controlada por Horst Paulmann está evaluando una serie de cambios luego de su fuerte expansión. La idea: aprovechar mejor las sinergias, fidelizar...
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