ceramicas Alcor
Páginas: 8 (1882 palabras)
Publicado: 16 de mayo de 2013
CASO IMSA
La empresa y su Historia:
- Empresa fundada en 1983.
- Actividad: vender y distribuir sofisticados equipos de medida electrónica.
- Obtenido beneficios cada año, destinando cada año el 70% a reservas y el 30% a dividendos.
Su ventaja competitiva es:
- Asistencia postventa.
- Fuerte apoyo en ingeniería de instalación.
En 1985 hay una avalancha de contratos en elsector de Defensa, siendo de elevados precios y márgenes que se abrían.
Nueva división: ingeniería e instalación
En 1988 se crea una nueva división de ingeniería e instalación, con una dependencia del 60% del mercado de Defensa. Al frente de esta división se sitúa Roger Lemond.
Las ventas en el sector de Defensa se basaba en un excelente servicio y atención a las necesidades “ilógicas” depersonal poco capacitado y formado.
Roger Lemond es un gran comercial capaz de crear la necesidad en el cliente último de nuevos proyectos. Para conseguir estos contratos utiliza suculentos almuerzos para explicar las ventajas de sus productos.
Además, se ponen en marcha cursos de formación que:
- Son muy apreciados por el cliente.
- El objetivo es tratar a los futuros operadores a “cuerpode rey”: dietas, gastos, viajes, hoteles, ...
- Todos estos costes eran incluidos en los presupuestos de los proyectos.
- De esta manera conseguían vender sin comisiones, otras empresas lo hacían (hasta un 15% si era para los que toman las decisiones y un coche si eran intermediarios).
Declive:
- Fuerte descenso de las ventas en el sector Defensa, que han supuesto hasta el 65% de las ventasde la compañía.
- Motivos:
o Recorte presupuestario del Estado.
o Acercamiento de USA / URSS.
o Distensión de los bloques.
o Fin de la guerra fría y caída del muro de Berlín.
Problemas en la Cta de Resultados:
- Gastos de personal han aumentado demasiado, debido a los incrementos de la plantilla y de los salarios.
- Gastos generales también han crecido mucho, motivado principalmentepor la expansión.
- Gastos financieros han tenido un incremento más moderado, debido al retraso del cobro a la administración.
También conviene analizar la evolución de la cuenta de resultados en los últimos años (ver archivo excel), principalmente las partidas de gastos, ya que demuestra algunos problemas en la gestión de la compañía:
- Mientas que las ventas han descendido un 22% losgastos totales tan solo han bajado un 8%, de tal manera que en el último ejercicio los gastos totales han supuesto el 40% de las ventas totales, el año que más alto ha sido.
- Las compras han evolucionado / descendido más que las ventas y ha beneficiado la evolución positiva del margen bruto.
- Los gastos de personal se han incrementado mucho y no se han adaptado al descenso de las ventas en elejercicio del año 1989.
- Los gastos generales han descendido un ocho por ciento, insuficiente teniendo en cuenta el descenso en las ventas y, en el futuro, imposible de ser absorbidos por el margen bruto.
- El BAI sobre ventas ha descendido casi tres puntos porcentuales.
La previsión de ventas para 1990 son muy flojas:
Equipos y Componentes: 10.000
Proyectos e Instalaciones: 5.000Ventas totales: 15.000 (-21% respecto a 1989)
Esta maña evolución de la compañía ha enrarecido el ambiente laboral de IMSA.
Propuesta Kramer: Proyecto STAR
- Nuevos proyectos en el cuartel del comandante Kramer (proyecto piloto STAR) y que podían aplicarse a otros cuarteles de Defensa.
- En sus manos estaba la decisión de no vetar la propuesta de IMSa, aunque la decisión final dependía deuna comisión.
- Kramer dice: “todo tiene un precio”, busca una comisión.
- Presupuesto del proyecto STAR:
o Equipamiento y Componentes: 650
o Proyecto e instalaciones: 850
TOTAL 1.500
¿Qué hacer?
Por muy necesario que sea para IMSA conseguir este proyecto no pueden aceptar la petición de comisión de Kramer. Pero que han hecho ellos para llegar a esta situación?....
La empresa y su Historia:
- Empresa fundada en 1983.
- Actividad: vender y distribuir sofisticados equipos de medida electrónica.
- Obtenido beneficios cada año, destinando cada año el 70% a reservas y el 30% a dividendos.
Su ventaja competitiva es:
- Asistencia postventa.
- Fuerte apoyo en ingeniería de instalación.
En 1985 hay una avalancha de contratos en elsector de Defensa, siendo de elevados precios y márgenes que se abrían.
Nueva división: ingeniería e instalación
En 1988 se crea una nueva división de ingeniería e instalación, con una dependencia del 60% del mercado de Defensa. Al frente de esta división se sitúa Roger Lemond.
Las ventas en el sector de Defensa se basaba en un excelente servicio y atención a las necesidades “ilógicas” depersonal poco capacitado y formado.
Roger Lemond es un gran comercial capaz de crear la necesidad en el cliente último de nuevos proyectos. Para conseguir estos contratos utiliza suculentos almuerzos para explicar las ventajas de sus productos.
Además, se ponen en marcha cursos de formación que:
- Son muy apreciados por el cliente.
- El objetivo es tratar a los futuros operadores a “cuerpode rey”: dietas, gastos, viajes, hoteles, ...
- Todos estos costes eran incluidos en los presupuestos de los proyectos.
- De esta manera conseguían vender sin comisiones, otras empresas lo hacían (hasta un 15% si era para los que toman las decisiones y un coche si eran intermediarios).
Declive:
- Fuerte descenso de las ventas en el sector Defensa, que han supuesto hasta el 65% de las ventasde la compañía.
- Motivos:
o Recorte presupuestario del Estado.
o Acercamiento de USA / URSS.
o Distensión de los bloques.
o Fin de la guerra fría y caída del muro de Berlín.
Problemas en la Cta de Resultados:
- Gastos de personal han aumentado demasiado, debido a los incrementos de la plantilla y de los salarios.
- Gastos generales también han crecido mucho, motivado principalmentepor la expansión.
- Gastos financieros han tenido un incremento más moderado, debido al retraso del cobro a la administración.
También conviene analizar la evolución de la cuenta de resultados en los últimos años (ver archivo excel), principalmente las partidas de gastos, ya que demuestra algunos problemas en la gestión de la compañía:
- Mientas que las ventas han descendido un 22% losgastos totales tan solo han bajado un 8%, de tal manera que en el último ejercicio los gastos totales han supuesto el 40% de las ventas totales, el año que más alto ha sido.
- Las compras han evolucionado / descendido más que las ventas y ha beneficiado la evolución positiva del margen bruto.
- Los gastos de personal se han incrementado mucho y no se han adaptado al descenso de las ventas en elejercicio del año 1989.
- Los gastos generales han descendido un ocho por ciento, insuficiente teniendo en cuenta el descenso en las ventas y, en el futuro, imposible de ser absorbidos por el margen bruto.
- El BAI sobre ventas ha descendido casi tres puntos porcentuales.
La previsión de ventas para 1990 son muy flojas:
Equipos y Componentes: 10.000
Proyectos e Instalaciones: 5.000Ventas totales: 15.000 (-21% respecto a 1989)
Esta maña evolución de la compañía ha enrarecido el ambiente laboral de IMSA.
Propuesta Kramer: Proyecto STAR
- Nuevos proyectos en el cuartel del comandante Kramer (proyecto piloto STAR) y que podían aplicarse a otros cuarteles de Defensa.
- En sus manos estaba la decisión de no vetar la propuesta de IMSa, aunque la decisión final dependía deuna comisión.
- Kramer dice: “todo tiene un precio”, busca una comisión.
- Presupuesto del proyecto STAR:
o Equipamiento y Componentes: 650
o Proyecto e instalaciones: 850
TOTAL 1.500
¿Qué hacer?
Por muy necesario que sea para IMSA conseguir este proyecto no pueden aceptar la petición de comisión de Kramer. Pero que han hecho ellos para llegar a esta situación?....
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