Charles_W

Organización
de los negocios
internacionales
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
Después de leer este capítulo, usted podrá:

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OA1

Comprender lo que significa “arquitectura organizacional”.

OA2

Familiarizarse con las distintas opciones organizacionales
que puede elegir un negocio internacional.

OA3

Explicar en qué forma pueden ajustarse la organización y la
estrategia para mejorar el desempeño enun negocio internacional.

OA4

Distinguir lo que requiere un negocio internacional para cambiar
su organización, de modo que se ajuste mejor a su estrategia.

de las principales líneas de productos, y obtiene economías
en costos pues ha centralizado funciones claves como compras, producción e investigación y desarrollo en ubicaciones
favorables. Aunado a estas medidas, las áreas de marketing
yventas permanecen descentralizadas entre las subsidiarias
nacionales, y los administradores locales configuran la mezcla
de marketing y ventas que mejor se adapte a las necesidades del consumidor y a los sistemas locales de distribución.
Ahora, esta estructura ha sido adoptada por el negocio de
agua embotellada de Nestlé, que incluye las marcas Perrier y

San Pellegrino, y también por el negocioalimentario, donde
se cuentan las marcas de fórmulas infantiles. Por ejemplo, el
negocio de agua embotellada ha centralizado la producción
en Francia e Italia para hacer economías de escala. También
ha desarrollado una estrategia de posicionamiento global. Al
mismo tiempo, se otorga a las subsidiarias nacionales la capacidad de desarrollar programas para implementar la estrategia
de marca global ensus propias regiones geográficas, adaptando su enfoque a las condiciones locales.1

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Parte 5

La estrategia y estructura de los negocios internacionales

Introducción
Como sugiere el ejemplo de Nestlé, el objetivo de este capítulo es identificar las estructuras organizacionales en que se basan los negocios internacionales para administrar y dirigir sus operaciones
mundiales. Cuandohablamos de arquitectura organizacional nos referimos a la totalidad de la
organización de una empresa, como estructura organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y su personal. El argumento fundamental de este capítulo es
que la alta rentabilidad de una empresa requiere tres condiciones. En primer lugar, los diferentes
elementos de la estructuraorganizacional deben tener una consistencia interna. Por ejemplo, los
sistemas de control e incentivos deben ser consistentes con la estructura de la empresa. Segundo, la
arquitectura organizacional como un todo debe coincidir o ajustarse a la estrategia de la empresa;
la estrategia y la arquitectura deben ser consistentes. Un ejemplo sería si una empresa sigue una
estrategia de estandarización mundial perotiene una arquitectura organizacional errónea, es poco
probable que pueda ejecutar esa estrategia de manera eficaz, lo que generaría un pobre desempeño.
Tercero, la estrategia y la arquitectura de la empresa no sólo deben ser congruentes entre sí, también
deben serlo respecto de las condiciones competitivas prevalecientes en los mercados; la estrategia,
la arquitectura y el entorno competitivotambién deben ser consistentes.
Por ejemplo, una empresa que sigue una estrategia de localización puede tener una arquitectura
organizacional correcta para esa estrategia; sin embargo, si compite en mercados donde las presiones
de costos son intensas y las demandas de sensibilidad local son bajas, todavía tendrá un desempeño
inferior debido a que la estrategia de estandarización mundial es másapropiada en ese tipo de entorno. El ejemplo de Nestlé habla sobre algunos de estos temas importantes. Desde siempre, Nestlé
compite en mercados donde la sensibilidad local es muy importante. Tradicionalmente, la fabricación y comercialización de alimentos, detergentes y productos de cuidado personal se ajustan a la
medida y preferencias de los consumidores en diferentes países. Nestlé satisface esta...