Chepeleon

Dr. Williams Edwards deming

Primer principio: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO
Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del mañana, para la compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción para que noexceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas servicio, relaciones públicas, previsiones, etc.

Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados. El dividendo del próximo trimestre no es tan importante como laexistencia de la compañía dentro de 10, 20 ó 30 años. El establecimiento de la constancia en el propósito supone la aceptación de obligaciones como las siguientes:
 Innovar: Asignar recursos para la planificación a largo plazo. Un requisito para la innovación es tener fe en que abra un futuro.
 Destinar recursos para:
 Investigación.
 Educación.
 Mejorar constantemente el diseño delproducto y servicio.

La alta dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie perderá su trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad.

Segundo principio: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA
No podemos tolerar más los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar,daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía, directores que van de un lado a otro, autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados porque el conductor no apareció.

El estilo de gestión americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los productos fabricados en América dominaban elmercado. Cualquier persona de cualquier parte del mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de comprar un producto americano. En 1968, la competencia ya no se podía ignorar más. Lo que había ocurrido en Japón podía haber ocurrido en América, pero no fue así. Todavía subsiste el pensamiento de: “Algo hemos tenido que estar haciendo bien”.

El costo de la vida varia inversamente con la cantidadde bienes y servicios que una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las equivocaciones incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es obvia la economía que se logra con un solo plan que funcione bien.

Tercer principio: DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA
La inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale aplanificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.

La inspección para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La inspección, losdesechos, la degradación, y el reproceso no son acciones correctoras del proceso.

El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montón de artículos dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como están.

Cuarto principio: ACABAR CON LAPRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el precio solo.

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo...