Ciclos de Vida

Ciclo de Vida, una pequeña historia
Es diciembre, y después de una reunión de directorio,  el Gerente General (GG)  llama al Gerente de Tecnología (GT) a su oficina. El GG ha informado que este año se logró facturar 120 millones de dolares. Intrigado un director pregunta cuál ha sido la facturación promedio mensual. Como el informe no incluía este dato el GG le encarga al GT que trabaje en eltema, para que el próximo año el reporte incluya este nuevo indicador.
Al llegar a su oficina el GT  llama al SubGerente de Desarrollo (SGD)  para solicitarle que implemente una aplicación que calcule el indicador de ingreso promedio mensual de la empresa. El SGD que se considera a si mismo una persona muy inteligente  pregunta “¿y por qué debe ser mensual, cuando podríamos hacerlo paramétrico?”,el GT lo mira asombrado, “¡brillante!” exclama, y citan a una reunión al Jefe de Proyecto (JP).
El JP toma nota del requerimiento para implementar el Sistema de Gestión para la Alta Gerencia (SGPLAG). El JP que es una persona muy proactiva y ordenada abre una carpeta en el sistema de gestión documental (sgd, en minúscula para no confundirlo con el SGD) e inmediatamente crea la primera carta ganttdel proyecto, finaliza el día citando a los analistas de su equipo.
Después de las fiestas de fin de año, el JP se reúne con los analistas y les plantea los objetivos principales y secundarios del SGPLAG. Un analista se ofrece para trabajar en los requerimientos no funcionales, y desaparece por dos meses. Los otros dos analistas de sistemas citan a una reunión a los usuarios de la gerencia deoperaciones, para levantar sus requerimientos concretos.

Los usuarios de la Gerencia de Operaciones (GO) están felices, porque “por fin después de 3 años estos tipos de tecnología les van a construir el sistema que necesitan”. Después de 3 semanas de largas reuniones, los analistas tienen un documento que resume 367 requerimientos nuevos, 167 mejoras, y 89 bugs no resueltos.
Con este documentoel JP elabora un informe de pre factibilidad, sugiriendo postergar los bugs y mejoras, y reducir los requerimientos a 100 para poder sacar el proyecto dentro del año.
Tres semanas más tarde, a la vuelta de vacaciones,  el JP se reúne con el SGD, descargan desde el sgd el informe de pre factibilidad y la carta gantt actualizada. El SGD casi se desmaya al revisar la planilla que contiene la cantidadde horas hombres involucradas, ajusta los números, felicita a su JP y programa una reunión para dos semanas más tarde con el GT con el fin de revisar el avance del proyecto.

El GT finalmente  tiene una cifra preliminar, y la presenta en la reunión de coordinación de gerencias. El Gerente de Administración y Finanzas (GAF) pregunta por  el presupuesto para este proyecto. El GT contesta que estees un proyecto que beneficia directamente a la GAF porque tiene que ver con el informe de resultados al directorio. Ante tan sólido argumento se decide redirigir un par de partidas del presupuesto de inversión de la GO para financiar el proyecto, esto es posible porque ese día el GO no asiste a la reunión por estar “apagando un incendio”.
Finalmente el GT habla con el SGD indicándole que procedacon la licitación,  pero que ha notado que estuvieron conversando con los usuarios equivocados, y que deben hablar con la gente de finanzas. El SGD anota la observación, y la transmite al  JP,   aprovechan de clasificar el proyecto como crítico para la empresa.
Dos meses más tarde, tras largas y agotadoras reuniones con los usuarios de finanzas, el equipo de analistas de sistemas ha elaborado undocumento de alcance del proyecto. El analista de requerimientos no funcionales (ANF) vuelve a  desaparecer por tres meses más, porque no había sido informado de los cambios, y la nueva clasificación de crítico del proyecto, y necesita hacer modificaciones a la documentación.
Con toda esta documentación levantada el JP y el SGD elaboran las bases de licitación. Aprovechan de conversar con el...