Cierre de brechas

CIERRE DE BRECHAS

Cuando se habla de competencias y desarrollo en su organización, ¿a quién se privilegia? ¿En qué se pone énfasis? ¿En aquellos que muestran brechas de competencias o en aquellos que muestran talentos por sobre el promedio? Para hacerle pensar en este tema, otra pregunta: ¿qué porcentaje de su presupuesto de capacitación y desarrollo de este año lo va a destinar a cerrarbrechas? y ¿qué porcentaje lo
Va a destinar a potenciar aún más a las personas más talentosas de su organización? Otra pregunta, más fuerte y desafiante: ¿qué es más conveniente: invertir 10 millones de pesos en potenciar a una persona talentosa o invertir los mismos 10 millones en 40 personas promedio? ¿Qué generará mejor retorno al negocio?

Es interesante darle una vuelta a este tema. En nuestraexperiencia trabajando con Organizaciones, nos damos cuenta que en algunas hay un evidente énfasis en “la brecha”: el cierre de brechas es la niña bonita del presupuesto y las decisiones de inversión. En cambio en otras, el foco está en “el talento”: los recursos se dirigen a potenciar a los que tienen mayores fortalezas. Un punto clave de esta dicotomía es que el énfasis no suele venir de unadecisión consciente, sino de una opción implícita, por un foco o por el otro. Por eso, es bueno reflexionar respecto a esta elección, para hacerla de manera consciente y planificada, considerando las consecuencias de una y otra alternativa. Optar por el cierre de brechas puede ser un camino largo y costoso. Especialmente, cuando las competencias que se está trabajando son difíciles de entrenar.Con nuestro deficiente sistema educacional, las organizaciones deben, además de invertir en el desarrollo de competencias propias del negocio, invertir en muchas competencias que deberían venir trabajadas desde la formación básica, media o superior, pero que suelen estar bajo lo esperado.

Por supuesto, en todo este análisis el sistema de capacitación y desarrollo de la organización debe sercoherente con todos los otros sistemas o subsistemas de recursos humanos, desde el reclutamiento y la selección hasta la salida o desvinculación de las personas. Es muy común ver empresas en las cuales los procesos de selección son poco rigurosos y permiten el ingreso de personas que no cumplen con los requisitos del perfil del cargo. Por ejemplo: el cargo requiere un nivel de inglés intermedio, perose contrata a alguien que maneja sólo inglés básico. ¿El resultado? Años de inversión en cerrar una brecha que no debería haber existido.

Otro ejemplo: se hace la evaluación del desempeño, usualmente anual. Y se mantiene en la organización a personas de rendimiento regular o, incluso, deficiente. Consecuencias: se utiliza un montón de recursos en supervisar y entrenar a esa persona, lo cualtiene un costo alternativo tremendo para la organización, sin mencionar el costo alternativo de productividad que esa persona tiene cuando se la compara con una de buen desempeño.

Otro fenómeno recurrente en muchas organizaciones que están trabajando en la implementación de sistemas de competencias, es un excesivo foco en el cierre de brechas. Al conversar con muchos profesionales de recursoshumanos, da la impresión de que el fin último de su rol es… disminuir brechas. Y eso a veces es negativo, porque la disminución de brechas no es un fin en sí mismo: es un medio para impactar en los resultados del negocio

CIERRE LAS BRECHAS BUSQUE EL MÁXIMO RENDIMIENTO Y ALCÁNCELO
"Lo perfecto es aquello que no tiene brecha entre el DEBER SER y el ES".

Imagínese ahora un sitio de trabajo dondela realidad de lo que hacen a diario los empleados coincide exactamente con lo que deberían estar haciendo (siempre y cuando se tenga claramente definido lo que deberían estar haciendo). No habría brechas por cerrar. Sin embargo, la realidad es exactamente la opuesta. Abundan las brechas. La clave es descubrir la forma de penetrar en el verdadero meollo del problema, y luego la de seguir un plan...