CitiBank




CITIBANK: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO*


CITIBANK: PERFORMANCE EVALUATION




Frits Seegers, presidente de Citibank California, estaba reunido con su equipo de dirección para evaluar el rendimiento y decidir las primas para los directores de las oficinas de California. La evaluación del rendimiento de James McGaran venía a continuación. Frits se sentía incómodo. McGaran era director de laoficina más importante de la zona de Los Angeles y sus resultados financieros eran impresionantes. Un año atrás hubiera recibido una puntuación «sobre par» con prima máxima. Pero el año pasado, la división de Citibank de California había introducido un nuevo cuadro de evaluación para destacar la importancia de un conjunto de indicadores en el logro de los objetivos estratégicos de la división. Entre losnuevos indicadores introducidos había uno de satisfacción del cliente. Desafortunadamente, James McGaran había puntuado «bajo par» en satisfacción del cliente.

Frits miró a Lisa Johnson, la jefe de zona que supervisaba a James McGaran. Frits había leído los comentarios de Lisa (véase el Anexo l). Los comentarios eran muy positivos, pero Lisa había pospuesto presentar su recomendación definitivahasta después de haber hablado con Frits. Sabía que el caso de James sería seguido muy de cerca por muchos directivos dentro de la división.

La oficina del distrito financiero

James McGaran era director de la oficina más importante de las 31 oficinas de la zona de Los Angeles. Situada en el distrito financiero de Los Angeles, la oficina de James tenía 15 personas en plantilla, ingresos por valorde 6 millones de dólares y un margen de beneficio de 4,3 millones de dólares. La base de clientes era muy diversa. Los clientes particulares comprendían desde gente que trabajaba en el distrito financiero y que se caracterizaba por unas necesidades sofisticadas de servicios bancarios, hasta personas con menos demandas que trabajaban con la oficina por comodidad. Los clientes empresariales erancompradores sofisticados que exigían un servicio de alta calidad y empleados entendidos que pudieran satisfacer sus necesidades financieras. El pequeño negocio, el segmento dominante en otras regiones, también estaba presente, pero en mucho menor grado. La competencia era intensa. Dos competidores ‑Bank of America y West Fargo‑ tenían oficinas a menos de una manzana de distancia de la oficina deJames.

James se incorporó a Citibank en 1985, como subdirector de oficina. Había trabajado en el sector bancario desde 1977. Al cabo de un año, en 1986, fue ascendido a director de una pequeña oficina. Ascendió rápidamente hasta que en 1992 se le dio la responsabilidad de dirigir la oficina del distrito financiero. Sus resultados en esta oficina habían superado cada año las expectativas. Habíaconseguido resultados financieros impresionantes durante cuatro años seguidos. En 1996, cuando la división amplió sus indicadores del rendimiento para incluir indicadores no financieros, se puso de manifiesto que las puntuaciones en satisfacción del cliente de su oficina no seguían la misma pauta que sus resultados financieros.

James dependía de Lisa Johnson, jefe de zona de Los Angeles. Lisa era unaempleada con mucha antigüedad en Citibank. Se había incorporado a la empresa en 1978, en Chicago, y se trasladó a California a principios de 1988. Su zona era la mayor de la división e incluía dos regiones que anteriormente habían sido dirigidas por separado. Lisa era una directiva con una orientación eminentemente práctica, que dedicaba mucho tiempo a las oficinas apoyando a los directores yfamiliarizándose con lo que ocurría en cada oficina.

La nueva ficha de evaluación

Citibank competía en segmentos especializados del mercado californiano. Tenía ochenta oficinas, en comparación con las cuatrocientas oficinas de su mayor competidor. La estrategia de Citibank en California era establecer una posición rentable en el segmento alto del mercado. Estos clientes exigían servicios de alto...