Clustes
Páginas: 10 (2476 palabras)
Publicado: 2 de octubre de 2012
REINVENTANDO LAS BASES
PARA LA COMPETENCIA
Gary Hamel
“La mayor parte de lo que han hecho las empresas en los últimos cuatro o cinco años ha tenido un enfoque interno. Todo lo que se ha llevado a cabo han sido reestructuraciones y reingeniería: ¿Cómo podemos mejorar de manera interna? Lo que las empresas han estado haciendo es cerrar un vacio de desempeño a lo largo de los parámetros yaconocidos de competitividad. Estos son los fundamentos del benchmarking: Permítaseme ver quien es el mejor de la clase, y me encargaré de llegar al menos a su nivel.
Me permito afirmar que hay una diferencia sustancial entre el benchmarking y el abrir nuevos caminos - entre mejorar las capacidades de la organización y crear fundamentalmente nuevos mercados. Y es solamente lo último lo que vaa producir nueva riqueza a largo plazo. Simplemente llegar a donde los otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos.
Cuando observamos el desarrollo de una economía, sea en Europa, los Estados Unidos o Asia, nos damos cuenta de que existen dos tipos de empresas. Por una parte están las"rezagadas" que ya han caído en la curva del cambio, y por otra parte están las "atrevidas" que están a la cabeza en la curva del cambio, o al menos en el borde de la curva. Lo que preocupa a la mayoría de los consultores y las empresas es como manejar los problemas de las rezagadas; problemas que típicamente están bajo la amplia bandera de la transformación organizacional. Para ello tenemos libroscomo The Transformational Leader y Transforming the Organization. Pero todo esto me parece realmente un problema secundario; el problema principal es de transformación de la industria y las rezagadas, que están todas luchando con transformaciones organizacionales, han sufrido estos problemas transformacionales principalmente porque no supieron ver el futuro que se acercaba. Cayeron del asientodel conductor de la transformación de la industria. Cedieron ese papel a otra compañía, y ahora están llevando a cabo acciones de retaguardia para recuperarse.
De hecho, una idea que se ha convertido en algo así como una verdad aceptada por muchas grandes compañías es que la estrategia es la parte fácil y la implementación es la difícil. Pienso que eso es totalmente falso; ambas partes son muy,muy difíciles. Lo que les digo a muchas empresas, las que están algo rezagadas, es: "La mayor parte de sus problemas de implementación son problemas de visión de futuro disfrazados". En otras palabras, no vieron que las bases de la competición cambiaban. No vieron que la naturaleza del cliente cambiaba. Y su reacción fue: "Bien, debemos disminuir los ciclos de desarrollo de producto y reducir losgastos". El hecho es que lo que hoy parecen ser problemas de operaciones han aparecido porque las empresas no vieron que tenían que cambiar las reglas del juego de alguna manera.
Un ejemplo clásico de esto es lo que sucedió con la industria automovilística de los Estados Unidos. Me atrevería a decir que durante los últimos cuarenta o cincuenta años ninguna innovación estratégica fundamental seha llevado a cabo en Detroit.
La OPEP ejerció una gran presión en la industria del petróleo, y Detroit respondió. Entonces pensaron que una vez que los precios de la gasolina en los Estados Unidos bajaran - y de nuevo han bajado comparando los niveles reales de 1973 - los consumidores no querrían comprar coches que ahorrasen combustible. Y no ha sido así. La gente todavía dice: "¿Por que no? Siconduzco un coche que ahorre combustible, puedo ahorrar dinero, no importa que la gasolina sea barata o no".
La presión por la seguridad vino de personas como Ralph Nader. Y durante un decenio, o más, Detroit luchó para evitar tener que poner cinturones de seguridad en los asientos traseros, bolsa de aire, etc.
La presión por la calidad vino de los japoneses.
De esta manera, las...
PARA LA COMPETENCIA
Gary Hamel
“La mayor parte de lo que han hecho las empresas en los últimos cuatro o cinco años ha tenido un enfoque interno. Todo lo que se ha llevado a cabo han sido reestructuraciones y reingeniería: ¿Cómo podemos mejorar de manera interna? Lo que las empresas han estado haciendo es cerrar un vacio de desempeño a lo largo de los parámetros yaconocidos de competitividad. Estos son los fundamentos del benchmarking: Permítaseme ver quien es el mejor de la clase, y me encargaré de llegar al menos a su nivel.
Me permito afirmar que hay una diferencia sustancial entre el benchmarking y el abrir nuevos caminos - entre mejorar las capacidades de la organización y crear fundamentalmente nuevos mercados. Y es solamente lo último lo que vaa producir nueva riqueza a largo plazo. Simplemente llegar a donde los otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos.
Cuando observamos el desarrollo de una economía, sea en Europa, los Estados Unidos o Asia, nos damos cuenta de que existen dos tipos de empresas. Por una parte están las"rezagadas" que ya han caído en la curva del cambio, y por otra parte están las "atrevidas" que están a la cabeza en la curva del cambio, o al menos en el borde de la curva. Lo que preocupa a la mayoría de los consultores y las empresas es como manejar los problemas de las rezagadas; problemas que típicamente están bajo la amplia bandera de la transformación organizacional. Para ello tenemos libroscomo The Transformational Leader y Transforming the Organization. Pero todo esto me parece realmente un problema secundario; el problema principal es de transformación de la industria y las rezagadas, que están todas luchando con transformaciones organizacionales, han sufrido estos problemas transformacionales principalmente porque no supieron ver el futuro que se acercaba. Cayeron del asientodel conductor de la transformación de la industria. Cedieron ese papel a otra compañía, y ahora están llevando a cabo acciones de retaguardia para recuperarse.
De hecho, una idea que se ha convertido en algo así como una verdad aceptada por muchas grandes compañías es que la estrategia es la parte fácil y la implementación es la difícil. Pienso que eso es totalmente falso; ambas partes son muy,muy difíciles. Lo que les digo a muchas empresas, las que están algo rezagadas, es: "La mayor parte de sus problemas de implementación son problemas de visión de futuro disfrazados". En otras palabras, no vieron que las bases de la competición cambiaban. No vieron que la naturaleza del cliente cambiaba. Y su reacción fue: "Bien, debemos disminuir los ciclos de desarrollo de producto y reducir losgastos". El hecho es que lo que hoy parecen ser problemas de operaciones han aparecido porque las empresas no vieron que tenían que cambiar las reglas del juego de alguna manera.
Un ejemplo clásico de esto es lo que sucedió con la industria automovilística de los Estados Unidos. Me atrevería a decir que durante los últimos cuarenta o cincuenta años ninguna innovación estratégica fundamental seha llevado a cabo en Detroit.
La OPEP ejerció una gran presión en la industria del petróleo, y Detroit respondió. Entonces pensaron que una vez que los precios de la gasolina en los Estados Unidos bajaran - y de nuevo han bajado comparando los niveles reales de 1973 - los consumidores no querrían comprar coches que ahorrasen combustible. Y no ha sido así. La gente todavía dice: "¿Por que no? Siconduzco un coche que ahorre combustible, puedo ahorrar dinero, no importa que la gasolina sea barata o no".
La presión por la seguridad vino de personas como Ralph Nader. Y durante un decenio, o más, Detroit luchó para evitar tener que poner cinturones de seguridad en los asientos traseros, bolsa de aire, etc.
La presión por la calidad vino de los japoneses.
De esta manera, las...
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