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>> LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
1989
Hace 16 años, cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business
School, y C.K. Prahalad, profesor de University of Michigan, escribieron “Propósito estratégico”, el artículo señaló la llegada de una importante nueva
fuerza al management.
Hamel y Prahalad sostienen que las empresas occidentales se enfocan en
reducir sus ambiciones paraadecuarse a sus recursos y, como resultado, sólo
buscan las ventajas que pueden sustentar. En contraste, las empresas japonesas potencian sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional
y tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas empresas fomentan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la
visión de un liderazgo global. Así fue como Canon buscó“derrotar a Xerox” y
Komatsu se propuso “rodear a Caterpillar”.
Este propósito estratégico usualmente incorpora objetivos ambiciosos, que
obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras. En este artículo,
ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas
usadas por las empresas japonesas: la construcción de capas de ventaja, la
búsqueda de brechas, el cambio delas reglas del juego y la competencia mediante la colaboración.

Propósito estratégico
por Gary Hamel y C.K. Prahalad

La mayoría de las
empresas líderes a nivel
global comenzaron con
ambiciones que superaban
con creces sus recursos y
capacidades. Pero crearon
una obsesión por ganar
en todos los niveles de la
organización
y mantuvieron esa
obsesión por décadas.
1

A

ctualmente,los ejecutivos en muchos sectores están esforzándose por
igualar las ventajas competitivas de sus
nuevos competidores globales. Están
trasladando la fabricación al extranjero
en busca de menores costos de mano de
obra, racionalizando las líneas de productos para capturar economías de escala
global, instituyendo círculos de calidad y
producción justo-a-tiempo y adoptando
prácticas japonesasde recursos humanos.
Cuando aún así la competitividad parece
estar fuera de su alcance, forman alianzas
estratégicas, muchas veces con las mismas
empresas que alteraron el equilibrio competitivo en primer lugar.
Por importantes que sean estas inicia-

tivas, pocas van más allá de la mera imitación. Demasiadas empresas gastan enormes cantidades de energía simplemente
reproduciendo lasventajas de costo y
calidad que sus competidores globales ya
poseen. La imitación podría ser la forma
más sincera de adulación, pero no conduce a la revitalización competitiva. Las
estrategias basadas en la imitación son
transparentes para los competidores que
ya las dominaron. Más aún, los competidores exitosos rara vez se quedan quietos,
por lo que no es de extrañar que muchos
ejecutivos sesientan atrapados en una carrera que parece interminable, en la que
regularmente son sorprendidos por los
nuevos logros de sus rivales.
harvard business review

LO MEJOR DE HBR

Para estos ejecutivos y sus empresas,
recuperar la competitividad implicará repensar muchos de los conceptos básicos
de estrategia.1 A medida que la “estrategia” ha florecido, la competitividad de las
empresasoccidentales se ha marchitado.
Esto podría ser una coincidencia, pero nosotros pensamos que no. Creemos que la
aplicación de conceptos tales como “calce
estratégico” (entre recursos y oportunidades), “estrategias genéricas” (bajo costo
versus diferenciación versus focalización)
y “jerarquía estratégica” (objetivos, estrategias y tácticas) ha precipitado a menudo

nos, técnicos y financieros)de los competidores actuales. Las únicas empresas que
son vistas como una amenaza son aquellas que cuentan con los recursos para erosionar los márgenes y la participación de
mercado en el siguiente período de planificación. Rara vez se toman en cuenta
la capacidad para generar recursos y el
ritmo al cual se construyen nuevas ventajas competitivas.
En este sentido, el análisis tradicional...