Coaching

El buen coaching es una tarea difícil de realizar. Quizá la mayor dificultad sea lograr que el ejecutivo se enfrasque en un dialogo espontaneo. La engañosamente simple pregunta “¿Acerca de qué debemos hablar?”, puede ser difícil de responder en forma correcta. Así pues, es frecuente que el coach trabaje con el ejecutivo como una especie de buscador para seleccionar en conjunto la ruta apropiada.El coaching es potencialmente una actividad con impacto y riesgos altos. Sus consecuencias desagradables serían el resultado de una dirección incorrecta, con lo cual se vuelve desalentador tanto para el ejecutivo como para la empresa. En contraste, identificar el camino correcto se acompaña de grandes recompensas.

El diálogo es el corazón del coaching. En una entrevista participan dos personas,una de ellas, generalmente, es uno de los principales ejecutivos de una compañía grande, responsable de una parte significativa de la empresa, y la otra, un coach de ejecutivos – que no es empleado ni consultor técnico de esa compañía. El ejecutivo tiene autoridad para erogar millones de dólares. El coach no posee autoridad alguna en la compañía. Sin embargo, tan solo con el diálogo, el coachexterno ejerce una influencia considerable. Sin autoridad formal ni responsabilidades directas, su principal objetivo es influir profundamente en la forma de pensar y comportarse del ejecutivo.

La confianza es decisiva para que el diálogo dé resultados. La “química” de la pareja debe establecer rápidamente la confianza y credibilidad, y el ejecutivo debe confiar en que el coach no estádesperdiciando su tiempo. La habilidad del coach para escuchar, aunada a su capacidad para proporcionar retroalimentación sincera, es decisiva para mantener el diálogo ubicado en la realidad – no en sus supuestos imaginarios o creencias no sustentadas. El coach y el ejecutivo necesitan acordar la manera de separar los factores circunstanciales y transitorios de los que son trascendentes y requieren atención.Dicha separación, generalmente, necesita de un juicio delicado, máxime cuando el entorno es un ambiente corporativo confuso. Todo esfuerzo por separar los hechos de los datos primarios se ve bien recompensado: los datos cuidadosamente validados son un factor determinante y clave de la calidad de los resultados que se obtengan con el coaching.

El poder estratégico o direccional de todo diálogode coaching radica principalmente en la capacidad para cuestionarse. Suelen hacerse preguntas para que salgan a la luz problemas ocultos o para ayudar a que el ejecutivo reconsidere alguna posición o curso de acción propuesto. Las actitudes u opiniones del ejecutivo se pueden reforzar o poner en tela de juicio. Su ruta actual se confirma o se pone a prueba. Incluso si el diálogo confirma lavalidez del plan de juego existente de una persona, le agrega valor – al reforzar la confianza del ejecutivo en sí mismo – al tiempo que se mantienen bajo control los riesgos para el negocio.
El coaching se conecta de nuevo con la realidad cuando el cuestionamiento adecuado va seguido del análisis inspirado, la planeación de acciones detalladas y el seguimiento en el entorno laboral. Al trabajar juntocon el ejecutivo, el coach cristaliza su conversión en un plan de acción. El punto final de una entrevista de coaching abarca invariablemente la planeación del ejecutivo para probar un nuevo comportamiento. Lo más importante es que el valor total de cualquier actividad de coaching no se puede apreciar sino hasta que el nuevo comportamiento se lleva a la práctica en el mundo real. En dicha etapa –después de la entrevista de coaching – el coach alienta el ejecutivo para seguir y ejecutar el plan. En cierto sentido, el coach funge ahora como memoria y conciencia. Así pues, lo mejor es conceptual el coaching como un proceso completo y continuo, no como una entrevista aislada en el tiempo.

Un buen coach no necesita ser un experto en el tipo de trabajo del ejecutivo o las características...