Como Convertir Una Gran Estrategia En Un Gran Desempeño.

COMO CONVERTIR UNA GRAN ESTRATEGIA EN UN GRAN DESEMPEÑO.
Por Michael C. Mankins y Richard Steele.


HECHOS:
1.- Por lo general las empresas sólo concretan un 60% del valor potencial de sus estrategias, debido a defectos y desperfectos en la planificación y ejecución. Al seguir de manera estricta siete reglas sencillas, las compañías pueden obtener mucho más.
2- Hace 3 años, el equipo deliderazgo de una importante empresa manufacturera pasó meses desarrollando una nueva estrategia para sus negocios en Europa. Ya que en los seis años anteriores, los competidores habían entrado al mercado, con nueva tecnología y bajos costos para ganar participación en el mercado. El desempeño de su unidad europea se había deteriorado hasta tal punto, que la alta gerencia consideraba venderla.
3.-Para evitar la venta, el equipo que encabezaba la unidad recomendó una “estrategia de soluciones”, osada y nueva, que apalancaría los fundamentos de la unidad para fomentar el crecimiento en los servicios post-mercado y el financiamiento de maquinaria. Los pronósticos financieros eran alentadores. La estrategia prometía restaurar los retornos y el crecimiento, al punto de recuperar el liderazgo enel sector. La gerencia impresionada, aprobó el plan con rapidez, apoyando a la unidad con todos los recursos necesarios para que la transformación se hiciera realidad.
4.- Hoy sin embargo, el desempeño de la unidad está lejos de lo proyectado. Aunque los retornos han mejorado, están por debajo del costo de capital de la empresa. Los ingresos y utilidades que esperaban obtener de los servicios yel financiamiento todavía no se han materializado, y la estructura de costo de la unidad sigue a la zaga de sus principales competidores.
5.-Al finalizar una reciente evolución de la estrategia y el desempeño del negocio, la directora general de la unidad se mantuvo firme y exhortó a seguir adelante. “Lo más importante es la ejecución” declaró. “Estamos siguiendo la estrategia correcta, sólo queno estamos entregando las cifras. Lo que necesitamos hacer es trabajar más duro, trabajar de manera más inteligente”.
6.- El CEO de la empresa matriz no estaba tan seguro. Se pregunto: ¿Puede ser que el tibio desempeño de la unidad tenga más que ver con una estrategia errada que con una ejecución pobre?, mas importante aún, ¿Qué debería hacer él para obtener un mejor desempeño de la unidad?¿Debería seguir el consejo de la directora general y mantener el rumbo –centrándose con mayor intensidad en la ejecución-, o debería animar al equipo de altos ejecutivos a investigar una nueva estrategia? El asunto era la ejecución, ¿qué debería hacer para ayudar a que la unidad mejore? ¿O debería asumir las pérdidas y vender el negocio europeo? Salió de la evaluación operacional confundido yfrustrado. No estaba para nada confiado en que el negocio alguna vez entregara el desempeño que sus ejecutivos habían pronosticado en el plan estratégico.
7.- Muchas CEO comparten frustraciones similares. Pese a los enormes esfuerzos de tiempo y energía que la mayoría de las empresas invierten en su desarrollo estratégico, pocas pueden mostrar resultados .Nuestra investigación siguiere que, en promedio,las empresas solo entregan el 63% del desempeño financiero que sus estrategias prometían, peor aún, las causas de esta brecha entre estrategia y desempeño suelen ser invisibles para la alta gerencia. Y así, los líderes accionan las palancas equivocadas cuando intentan dar un vuelco al desempeño. A veces presionan por una mejor ejecución, cuando en realidad necesitan una mejor ejecución, u optanpor cambiar de dirección cuando en verdad deberían centrarse más en la ejecución. El resultado? Energía mal gastada, tiempo perdido y un constante mal desempeño.
8.- Pero nuestro estudio también muestra que un selecto grupo de empresas de alto desempeño ha logrado cerrar la brecha estrategia-desempeño, al realizar una mejor planificación y ejecución. Estas Empresas desarrollan planes realistas...