Como Gestionar Comflictos

gestionar los conflictos de relaciones en los equipos
Amy Edmondson
Titular de la cátedra Novartis de Liderazgo y Gestión Empresarial y directora de los programas de doctorado de la Harvard Business School.

Cómo

Diana McLain Smith
Socia de Monitor Company, su área de trabajo es el rendimiento organizacional y de los equipos.

En lugar de eliminar los conflictos, los equipos puedenaprender a afrontarlos y obtener una mayor comprensión de los problemas de la empresa y de las personas que trabajan en ellos.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CÓMO GESTIONAR LOS CONFLICTOS DE RELACIONES EN LOS EQUIPOS

a mayoría de las personas estarían de acuerdo en que el trabajo de equipo en las altas esferas de una organización fomenta una mejor toma de decisiones. Al mismo tiempo,numerosos estudios y anécdotas sugieren que a los equipos directivos les resulta difícil por lo general trabajar en equipo. Los puntos de vista opuestos que fomentan una toma de decisiones razonable también pueden llevar a conflictos que hacen perder un tiempo precioso y que minan las relaciones interpersonales. De hecho, cuando surgen conflictos importantes, una dinámica de grupo disfuncional seguidade frustración y de decisiones erróneas suele ser la norma en lugar de la excepción. Algunos estudios han aconsejado a los equipos directivos que tienen que hacer frente a conflictos que se centren en la sustancia –la “tarea en cuestión”– y que se mantengan alejados de los problemas de relaciones personales. Sostienen que el conflicto de tareas se puede resolver recurriendo a los hechos y a lalógica, mientras que el conflicto de relaciones se convierte en ataques personales improductivos y enfrentamientos emocionales. El concepto de conflicto de tareas se define como “diferencias de opinión relacionadas con las decisiones sobre el trabajo o la empresa”, mientras que el conflicto de relaciones está vinculado a las “diferencias de personalidad y las tensiones interpersonales”. Los investigadoresproponen que los equipos que se ven implicados en frecuentes conflictos de tareas obtendrán buenos resultados, mientras que los equipos atrapados en conflictos de relaciones se resentirán. Este consejo tiene sentido si se dan tres condiciones. En primer lugar, el conflicto de tareas no debe desencadenar en el equipo sistemas de valores, intereses o creencias opuestos. Por ejemplo, si algunosdirectivos creen que “un buen diseño vende productos”, mientras que otros creen que “lo que básicamente motiva a los clientes es el precio”, un conflicto que enfrenta el diseño con el precio provoca estas creencias opuestas. La segunda condición se cumple si un detenido análisis de los hechos –como datos económicos o pruebas de ingeniería– puede reducir o eliminar las incertidumbres clave que respaldan lasdiferentes opciones. En tercer lugar, el nivel de los intereses en juego debería ser bajo o sólo moderadamente alto. Los problemas que contienen estas tres condiciones cumplen los requisitos de lo que denominamos “asuntos inofensivos”: es posible abordarlos debatiendo los hechos, con escaso riesgo de dar lugar a acalorados desacuerdos. En estos casos, en especial cuando los líderes hacen hincapiéen los objetivos compartidos y en una buena comunicación, los equipos pueden por lo general

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procesar los conflictos de una forma efectiva. En cambio, los “asuntos polémicos” exigen un enfoque diferente. Los asuntos polémicos en los equipos directivos son aquéllos en los cuales los valores, los sistemas de creencias o los intereses divergentes (que, por lo general, se dan por sentado)determinan los puntos de vista de los individuos; las incertidumbres relevantes en torno al tema o decisión no se pueden reducir mediante un análisis de los hechos de los que se dispone; y hay mucho en juego. En estas condiciones, el conflicto de relaciones tiene la molesta costumbre de presentarse sin haber sido invitado, a pesar de los esfuerzos de los directivos por evitarlo. Esto se debe al modo...