Como Terminar La Guerra Entre Ventas y Marketing

En muchas empresas, la fuerza de ventas y el departamento de marketing pelean como Capuletos y Montescos, con desastrosos resultados. He aquí cómo lograr que depongan las armas.

Cómo terminar la guerra entre Ventas y Marketing

por Philip Kotler, Neil Rackham y Suj Krishnaswamy

os diseñadores de productos aprendieron hace años que ahorrarían tiempo y dinero si consultaban consus colegas de fabricación en lugar de simple-
mente lanzarles nuevos diseños por encima de la pared. Las dos funciones se percataron de que no bastaba sólo con coexistir, cuando podían colaborar para crear con- juntamente valor para la empresa y los clientes. Usted pensaría que los equipos de marketing y de ventas, cuyo trabajo también está profundamente interconectado, habríandescubierto algo similar. Sin embargo, por regla general, son funciones separadas en una organización y, cuando trabajan juntas, no siempre se llevan bien. Cuando las ventas son decepcionantes, marketing culpa a la fuerza de ventas por su mala ejecución de un plan de lanzamiento por lo demás brillante. El equipo de ventas, a su vez, alega que Marketing fija precios dema- siado altos y ocupademasiado dinero del presupuesto, que sería mejor empleado contratando más vendedores o pagando comisiones más altas a los representantes de ventas. En un sentido más amplio, los departamentos de
ventas tienden a creer que los ejecutivos de marketing están desconectados de lo que realmente ocurre con los clientes. Marketing cree que la fuerza de ventas es miope, demasiado enfocada en lasexperiencias de clien- tes individuales, sin suficiente conciencia del mercado en general y ciega ante el futuro. En síntesis, cada grupo a menudo subestima las contribuciones del otro.
Esta falta de alineación termina por perjudicar el des- empeño corporativo. Una y otra vez, durante asignacio- nes de investigación y consultoría, hemos visto a ambos grupos tropezar (y a la organizaciónsufrir) debido a su falta de sincronización. A la inversa, no hay duda de que cuando Ventas y Marketing trabajan bien juntos, las empresas ven una mejora sustancial en importantes indicadores de desempeño: los ciclos de venta son más cortos, los costos de entrada al mercado disminuyen y el costo de ventas es menor. Eso fue lo que ocurrió cuando IBM integró sus grupos de ventas y marketing paracrear una nueva función llamada Channel Enablement. Antes de la integración, nos dijeron los altos ejecutivos

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de IBM Anil Menon y Dan Pelino, los grupos de Ventas y Marketing operaban de manera independiente entre sí. Los vendedores sólo se preocupaban de satisfacer lademanda por productos, no de crearla. La gente de mar- keting no vinculaba el dinero gastado en publicidad con las ventas realizadas, por lo que Ventas obviamente no veía el valor de los esfuerzos de marketing. Y debido a que los grupos estaban mal coordinados, los anuncios de nuevos productos por parte de Marketing a menudo se hacían en un momento en que Ventas no estaba prepa- rada paraaprovecharlos.
Intrigados por esta desconexión entre Ventas y Mar- keting, realizamos un estudio para identificar mejores prácticas que pudieran ayudar a mejorar el desempeño conjunto y las contribuciones globales de estas dos fun- ciones. Entrevistamos a duplas de directores de marke- ting y vicepresidentes de ventas para obtener sus pers- pectivas. Profundizamos en la relación entre Ventasy Marketing en una empresa de maquinaria pesada, una empresa de materiales, una firma de servicios financie- ros, una empresa de sistemas médicos, una empresa de energía, una compañía de seguros, dos firmas de alta tecnología y una aerolínea. Entre otras cosas descubri- mos que:
•La función de marketing adopta distintas formas en diferentes empresas y etapas del ciclo de vida...