COMPETIR MEDIANTE EL ANALISIS R0601H PDF SPA D

Competir
mediante el análisis
por Thomas H. Davenport

Enero 2006
Reimpresión r0601h-e

Algunas empresas han construido sus negocios sobre la base
de su capacidad para reunir, analizar y actuar a partir de datos.
Todas las empresas pueden aprender de lo que hacen estas
compañías.

Competir mediante
el análisis
por Thomas H. Davenport

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odos conocemos el poder de una aplicación revolucionaria.A través de los años, los innovadores
sistemas de empresas tales como American Airlines (reservaciones electrónicas), Otis Elevator (mantenimiento predictivo) y American Hospital Supply
(pedidos en línea) han aumentado drásticamente los
ingresos y el prestigio de sus creadores. Estas elogiadas
–y codiciadas– aplicaciones acumularon y emplearon
la información de maneras que cambiaroncompletamente las expectativas de los clientes y optimizaron
las operaciones a niveles sin precedentes. Hicieron que
la tecnología pasara de ser una simple herramienta de
apoyo a transformarse en un arma estratégica.
Las empresas en busca de aplicaciones revolucionarias suelen apuntar toda su artillería al área que promete generar la mayor ventaja competitiva. Pero una
nueva clase de empresas está subiendolas apuestas.
Organizaciones como Amazon, Harrah’s, Capital One

y los Red Sox de Boston han dominado sus respectivos
sectores mediante un despliegue analítico de calibre
industrial aplicado a una amplia gama de actividades.
En esencia, están transformando sus organizaciones
en ejércitos de aplicaciones revolucionarias y cuantificando su camino hacia la victoria.
Las organizaciones compitenmediante el análisis
no sólo porque pueden –los negocios hoy en día están
inundados de datos y de sistemas para analizarlos–,
sino también porque deberían. En una época en la que
en muchos sectores las empresas ofrecen productos
similares y utilizan tecnologías comparables, los procesos de negocios son uno de los pocos espacios restantes
de diferenciación. Y los competidores analíticos exprimen hastala última gota de valor de esos procesos.
Así, al igual que otras empresas, saben qué productos
quieren sus clientes, pero también saben qué precios
están dispuestos a pagar esos clientes, cuántos artícu-

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los comprarán a lo largo de sus vidas yqué estímulos
llevarán a las personas a comprar más. Al igual que
otras empresas, conocen los costos de compensación y
las tasas de rotación, pero también pueden calcular en
qué medida el personal contribuye o no a los resultados finales y cómo los niveles de salarios se relacionan
con el desempeño individual. Al igual que otras empresas, saben cuando se produce una escasez de inventario, perotambién pueden predecir problemas en la
demanda y en la cadena de suministro, para alcanzar
así bajos niveles de inventario y altas tasas de pedidos
perfectos.
Además, los competidores analíticos hacen todo esto
de manera coordinada, como parte de una estrategia
integral defendida por la alta dirección y transmitida
hacia los tomadores de decisiones en todos los niveles.
Los empleados contratadospor su habilidad con los
números o entrenados para reconocer su importancia
son provistos con la mejor evidencia y las mejores herramientas cuantitativas. Como resultado, toman las
mejores decisiones: grandes y pequeñas, todos los días,
una y otra vez.
Si bien numerosas organizaciones están adoptando
el enfoque analítico, sólo unas pocas han alcanzado tal
nivel de destreza. Pero los competidoresanalíticos son
los líderes en sus diversos campos, ya sea en productos de consumo, finanzas, comercio minorista, viajes y
entretenimiento, entre otros. El análisis ha sido instrumental para Capital One, cuyas ganancias por acción
han crecido más de 20% cada año desde que se abrió a
la bolsa. Ha permitido a Amazon dominar el comercio
minorista por Internet y obtener utilidades a pesar de
enormes...