Comportamiento Organizacional (Robbins) Resumen Cap. 3

CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

Esquema del análisis estratégico de la situación de la compañía ante la elección de una estrategia.
1.- Pensar estratégicamente en el ambiente externo e interno de la empresa
2.- Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde necesita dirigirse la empresa
3.- Identificar las opciones estratégicas prometedoras para laempresa
4.- Seleccionar la mejor estrategia y modelo de negocios para la empresa

COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía; este comprende 7 componentes principales:
Aspectos demográficos.- Abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentessectores de la población, su distribución geográfica y distribución de ingreso.
Fuerzas sociales.- Son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios
Factores políticos, legales y regulatorios.- Se refiere a la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir
Ambiente natural.- Fuerzas ecológicas como el clima y el cambio climático.Factores tecnológicos.- Son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad
Fuerzas globales.- Son las condiciones y cambios en los mercados globales como las políticas para el comercio internacional
Condiciones económicas generales.- Factores en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional que afectan a las empresas eindustrias, como inflación, tasas de crecimiento, etc.

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una industria son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas.
Unarazón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre industrias nace de lo que se conoce como el “ciclo de la vida de la industria”. Las industrias suelen seguir un patrón de desarrollo y madurez, que consiste en 4 etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.

PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉINTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Las 5 fuerzas competitivas incluyen: la competencia de vendedores, la competencia de nuevos participantes a la industria, la competencia de los productores de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes.
Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales.-
El reto esidear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores, y que idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales.
Los rivales activos pueden tratar de diferenciar sus productos ofreciendo un mejor desempeño, una mayor calidad o mejor servicio al cliente, o mayor variedad de productos, etc.
Armas comunes para competir contrarivales.-
Descuentos de precios, ventas de liquidación, remates: impulsa el volumen total de ventas
Cupones, publicidad de artículos de venta: incrementa el volumen de ventas
Innovación para mejorar el desempeño y calidad del producto: Incrementa la diferenciación de producto.
Mejorar las características del producto, elevar la personalización del producto, etc.
Intensidad de la rivalidad.-
*La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido.
* La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas; los costos del cambio de marca incluyen no solo los costos monetarios, sino también tiempo, molestias y costos psicológicos.
* La...