Comportamiento Organizacional

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COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
TEORÍA Y PRACTICA

SÉPTIMA EDICIÓN

STEPHEN P. ROBBINS
San Diego State University

TRADUCCIÓN:
Adolfo Deras Quiñones
Traductor
REVISIÓN TÉCNICA:

Alejandro Roberto Rodas Carpizo
Lic. en Economía y Maestro en Administración
IPN

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
MÉXICO NUEVA YORK BOGOTÁ LONDRES SYDNEY
PARÍS MUNICH TORONTO NUEVA DELHI TOKIO
SINGAPUR RÍO DEJANEIRO ZURCÍ

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PARTE UNO
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1
El humor es una parte del comportamiento de los
empleados que ha contribuido al éxito de
Southwest Airlines. Bromas como la de la azafata
que sale de un compartimiento de equipaje
encantan a los viajeros e incrementan la
productividad del empleado y la satisfacción del
trabajo.

¿QUÉ ES EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL?
SÍNTESIS DEL CAPÍTULO
Quéhacen los administradores
Ingreso al comportamiento organizacional
El reemplazo de la intuición por el estudio sistemático
Desafíos y oportunidades del CO
Disciplinas que contribuyen al campo del CO
Hay pocos absolutos en el CO
Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
Definirel comportamiento organizacional (CO).
Describir lo que hacen los administradores.
Explicar el valor del estudio sistemático del CO. El Enumerar los principales desafíos y oportunidades
para los administradores que usan los conceptos del CO.
Identificar las contribuciones hechas por las más importantes disciplinas de la ciencia conductista al
CO.
Describir por qué los administradores requieren elconocimiento del CO.
Explicar la necesidad de un enfoque de contingencia para el estudio del CO.
Identificar los tres niveles de análisis en el modelo del CO empleado en este libro.

No es lo que no sabernos lo que nos causa problemas,
sino lo que sabernos que no es así.

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C

onozca a David Kwok. Graduado en
1987 de la University of California en
Los Ángeles, con especialización en cienciascognoscitivas, David trabaja para la compañía The
Princeton Review, en la que se prepara a estudiantes
que desean presentar examen de admisión en
universidades o escuelas de pos-grado. Aunque sólo
tiene 29 años de edad, David dirige a más de cien
profesores en la oficina de Princeton Review de Los
Ángeles.
“Mi capacitación académica en inteligencia
artificial en realidad no me preparó para mimayor
desafío en el trabajo: la comprensión y la motivación
de la gente”, dice David. “Por ejemplo, nada en la
universidad enfatizaba en realidad cómo conseguir
motivar a la gente. Para mí, la gente es la incógnita de
la ecuación que determina lo eficaz que soy en mi
trabajo. Otras tareas, como la programación o las
relaciones con los clientes, me dan pocos dolores de
cabeza. Lo que he aprendido esque, cuando las cosas

W. ROGERS
salen mal, casi siempre se debe a un problema con las
personas. He trabajado arduamente para hacer que
nuestro personal docente se sienta como una pequeña
familia y para aprender técnicas que permitan
motivarlos. Pero mi capacitación la he obtenido en el
trabajo. No aprendí nada de esto en la escuela.”
David Kwok ha aprendido lo que la mayoría de
losadministradores aprenden muy rápidamente: que
gran parte del éxito en cualquier trabajo administrativo
radica en el desarrollo de buenas habilidades personales o de trato con la gente. Lawrence Weinbach,
director general ejecutivo del despacho de contadores
Arthur Andersen & co., lo dice de esta manera: “El
puro conocimiento técnico sólo te llevará hasta un
punto determinado. Más allá de él, las habilidadespersonales se vuelven cruciales.”1 como lo atestiguan
los tres párrafos siguientes, parece que este reconocimiento de la importancia del desarrollo de las habilidades interpersonales de los administradores se está
extendiendo.

E

1 director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, concibe a su fuerza de trabajo como
un activo que proporciona a su compañía una ventaja competitiva...