Comunicación interna

Ejemplos puntuales de cómo se resolvieron distintos casos:

Levantando la moral

“Plan de Comunicación Internas para IBM Argentina

Situación: IBM Argentina es una empresa que tiene más de 2.000 empleados, entre personal efectivo, contratado y pasantes, distribuido en varias sedes y sucursales en el interior. Esta organizada en un equipo de 15 directores, con un gerente general y un cuerpogerencial de aproximadamente 200 personas.
Se trata de una empresa muy grande, con algunos mecanismos todavía burocráticos y dificultades para articular una comunicación fluida y dialógica entre todo el personal.
Hasta 1996, la compañía tuvo un sistema de trabajo muy rígido, vinculado a un estilo paternalista de empresa. Los empleos eran de por vida, no había rotación y las normas se transmitíana través de la cultura instaurada por tradición. En este contexto no se requerían demasiadas acciones de comunicación interna; los canales eran menos y más duros.
Pero cambiaron el estilo del negocio y los objetivos de la empresa. La competencia en el mercado fue creciendo y el estilo pasivo de los vendedores tuvo que modificarse. A esto se sumaba un proceso de gran movilidad en la empresa, conempleados jóvenes que van y vienen del mercado. La comunicación interna ya no era la adecuada.
Además, dos años de vivir en situación de crisis, por las causas judiciales pendientes con el caso “Banco Nación”, habían dañado la estructura de la organización y su moral. La imagen y el prestigio de IBM estaban deteriorados en todos los públicos objetivos de la empresa, y eso impactaba negativamenteen los empleados. Por otra parte, el área de Comunicaciones Internas no estaba muy organizada ni tampoco planeaba a mediano o largo plazo en este sentido.
A partir de 1997, IBM Argentina empezó a construir un nuevo estilo de comunicación. La idea fue desarrollar actividades y remontar la moral de los empleados a través de acciones que los acercaran entre si y a la empresa. Se buscó pasar de unacomunicación informal, reactiva, aislada, verticalista y lineal a un modelo más proactivo, integrado, focalizado en la estrategia de la compañía y alineado con los objetivos del negocio.
Objetivos generales:
* Fomentar una comunicación abierta, directa y transparente con todos los empleados.
* Posicionar a los gerentes como responsables de transmitir la información a sus equipos y generaruna comunicación bidireccional permanente entre ambos grupos.
* Crear un espíritu de trabajo en equipo y concientizar sobre la importancia de la satisfacción del cliente.
* Alentar la constitución de una identidad regional de todos los empleados de IBM Latinoamérica Sur.
Plan-solución:
El plan de apoyo en una estrategia de cuatro patas. La primera consistió en comunicar a los empleadoslos valores de la nueva etapa de la compañía. La segunda buscó involucrar al personal en los planes de la empresa, haciéndolos sentir protagonistas. La tercera intento demostrar que la nueva dirección de IBM Argentina tiene total confianza en el futuro. La cuarta consistió en el desarrollo de herramientas de medición que permitieran evaluar el funcionamiento de los canales de comunicación.
Apartir de esta planificación se pusieron en marcha múltiples actividades y proyectos cuya construcción fue ordenada y por etapas. Algunas de ellas:
1) IBM Argentina en acción. Se trata de un bolentin electrónico semanal dirigido a todos los gerentes y fuerzas de ventas de la compañía, con información útil para mejorar su negocio. También incluye un breve resumen de los artículos periodísticos másimportantes sobre IBM publicados en la semana.
2) Las noticias. De contenido similar a IBM Argentina en acción, se edita en papel, mensualmente, y se distribuye a todos los gerentes de IBM Latinoamérica Sur. El objetivo es integrar entre sí, fomentar el trabajo en equipo entre ellos y posicionarlos como voceros de la información allí publicada entre los miembros de su área.
3) New...