Consolidated Drugs Inc.

CASO: CONSOLIDATED DRUGS, INC.



RESUMEN EJECUTIVO:

La compañía presenta una serie de problemas, tales como la ausencia de metas y
objetivos claros para los agentes de ventas, todavía no se ha implementado los
nuevos planes de marketing y ventas designados por la oficina central. A esto se
suma el retiro adelantado de Bush, un veterano agente de ventas.
Como solución se debe aceptarel retiro de Bush y solicitar el retiro de Jameson,
reorganizar las zonas de ventas y finalmente consolidar la implementación de los
nuevos planes de marketing y ventas designados por la oficina central.
El plan de acción a seguir empieza con la salida de Bush y considerando el retiro
de Jameson, debemos reorganizar las demarcaciones de ventas en función a las
zonas colindantes con lo cual sevan a poder conseguir ahorros en los gastos de
transporte, incrementar las ventas y la rentabilidad de las operaciones. Por lo
tanto, crecerá la participación de mercado, inmediatamente después ya podríamos
establecer un sistema de supervisión y control del cumplimiento de las ventas
mensuales por agente y finalmente establecer un procedimiento de promoción de
los aspirantes a agentes deventa.

DIAGNOSTICO:
Análisis de Situación:
La división de Syracuse antes de su fusión en 1958 con Consolidated Drugs había
sido una droguería al por mayor y era un negocio familiar. Desde 1975 el volumen
neto de ventas había aumentado año tras año pero no se tenía claro si dicho
incremento se debía a estar mejor posicionado que la competencia o al incremento
general del volumen de negociocomercial en Syracuse.
Richard Trucks, nuevo gerente de ventas, tiene el reto de duplicar la participación
de mercado implementando los nuevos planes de marketing y ventas designados
por la oficina central.

Asa Bush, agente veterano adelanta su retiro un año lo que representa un
problema o una oportunidad para Trucks.
B.D. Burton, gerente general de la división de Syracuse no quiereproblemas en
su área y le pide a Trucks que deje las cosas tal como están, que piense en la
gente y no en cifras.
John Jameson, agente veterano y compañero de Bush, reclama los principales
clientes que dejaría Bush, por un supuesto acuerdo con el gerente de ventas
anterior Martin.
Tenemos a los agentes antiguos que quieren mantener sus demarcaciones y
ventas estables (están en su zona de confort) ylos agentes nuevos profesionales
que quieren una reorganización de las zonas de ventas y así conseguir mayores
comisiones. El perfil y evaluación del equipo de ventas lo tenemos en el Anexo 1,
donde podemos apreciar en la parte superior a los 5 agentes antiguos y en la parte
inferior a los 4 agentes relativamente nuevos y profesionales.
Las ventas y comisiones por agente de ventas están enel anexo 2, donde vemos
que el promedio de comisiones esta entre US$25,000 a US$28,000, excepto por
los agentes Smith y Waller los más nuevos y más jóvenes, pero que tienen
potencial y están creciendo en ventas.
Las ventas, potencial calculado, % efectividad y los clientes activos vs clientes
asignados se encuentran en el anexo 3, donde podemos notar que todo el equipo
está en promedio entre20% a 35% de efectividad (ventas / potencial calculado),
excepto por Babbidge y Smith que están en 10% y 12% respectivamente.
Según el anexo 4, las ventas de las comarcas que tienen Bush y Jameson
representan el 26% del total de ventas y el potencial calculado de dichas comarcas
representa el 20% del total del potencial de ventas calculado, por lo tanto el foco
de atención no está en estaszonas rurales, lo que nos confirma que hay que
potenciar la fuerza de ventas en el resto de comarcas que representa el 80% del
potencial calculado.

Problemas:
1. No hay asignación de metas y/o objetivos claros para los agentes de ventas.
2. Hasta la fecha no se ha podido implementar el plan de marketing y ventas
dispuesto por la oficina central.
3. Designar un sucesor de Asa Bush.
4. La...