Consultoria De Procesos - Schein
Páginas: 39 (9509 palabras)
Publicado: 3 de noviembre de 2012
Consultoría de procesos su papel en el desarrollo organizacional
Schein
1. Introducción
Este libro trata de una clase especial de consulta, a la que llamo Consultoría de Procesos (C-P), de qué es y del papel que desempeña en el Desarrollo Organizacional (DO).
El DO es una clase de programa planeado para toda una organización, pero sus partes componentes suelen ser actividades queel consultor lleva a cabo con individuos o con pequeños grupos. Este volumen tratará esencialmente estas clases de actividades, y por tanto, primordialmente, de los sucesos interpersonales y de grupo.
La consultoría de procesos no presupone que el gerente o la organización sepa lo que está mal, lo que necesita o lo que el consultor debe hacer. Todo lo que se requiere para que el procesocomience constructivamente es un propósito de alguien de la organización para mejorar el modo de hacer las cosas en ésta.
¿En qué se diferencia la consultoría de procesos de otras consultas?
La C-P hace trabajar al gerente y al consultor durante cierto tiempo para la elaboración conjunta del diagnóstico. El consultor de procesos está dispuesto a entrar en una organización sin una clara misión oclara necesidad, en razón del supuesto implícito de que la mayor parte de las organizaciones podrían ser más eficaces de lo que son si pudieran averiguar qué procesos necesitan perfeccionarse.
La importancia de un diagnóstico conjunto deriva de esto: el consultor rara vez puede llegar a saber acerca de la organización lo suficiente para saber cual sería el mejor curso de acción para el grupoparticular de que se trata, con sus conjuntos particulares de tradiciones, estilos y personalidades. Sin embargo, el consultor puede ayudar al gerente a que llegue a ser capaz de diagnosticar suficientemente bien y puede proporcionarle suficientes alternativas para que el gerente pueda resolver el problema. Este último punto realza otra supuesto implícito de la C-P: las soluciones a los problemasserán más duraderas y más eficaces si la organización resuelve sus propios problemas; el consultor tiene el papel de adiestrador para diagnosticar y resolver problemas, pero no debe trabajar él mismo en la solución del problema particular de que se trate.
El modelo del doctor paciente
Otro modelo tradicionalmente popular de consulta es el de doctor paciente. Uno o más ejecutivos de laorganización deciden llamar a un consultor o a un equipo de consultores para que “les eche un vistazo”, de modo muy semejante al paciente que va a visitar a su doctor para que le haga el chequeo anual. Se supone que los consultores descubrirán que está mal y en que parte de la organización y, entonces como un médico, recomendarán un programa de terapéutica.
Este modelo está lleno de dificultades.Una de las más obvias es que la unidad organizacional señalada como la paciente, puede resistirse a revelar la clase de información que probablemente necesitará el consultor para hacer su diagnóstico. De hecho se puede pronosticar que habrá deformación sistemática en las respuestas a los cuestionarios y en las entrevistas. El sentido de tal deformación dependerá del clima de la compañía. Si éstees de desconfianza e inseguridad, el interrogado probablemente oculte al consultor cualquier información perjudicial que posea, porque puede temer que su jefe le castigue por revelar problemas; si el clima es de gran confianza, el interrogado probablemente vea en el contacto con el consultor una oportunidad para quejarse, lo que conducirá a la exageración de los problemas. A menos que el consultorpase considerable tiempo observando el departamento, lo más probable es que no llegue a tener un conocimiento preciso de lo que ocurre en éste.
Otra dificultad igualmente grande del modelo doctor-paciente, es que a veces, el paciente no está dispuesto a aceptar el diagnóstico o la prescripción ofrecida por el consultor. Lo malo, es que el consultor (doctor) no ha elaborado las bases para el...
Schein
1. Introducción
Este libro trata de una clase especial de consulta, a la que llamo Consultoría de Procesos (C-P), de qué es y del papel que desempeña en el Desarrollo Organizacional (DO).
El DO es una clase de programa planeado para toda una organización, pero sus partes componentes suelen ser actividades queel consultor lleva a cabo con individuos o con pequeños grupos. Este volumen tratará esencialmente estas clases de actividades, y por tanto, primordialmente, de los sucesos interpersonales y de grupo.
La consultoría de procesos no presupone que el gerente o la organización sepa lo que está mal, lo que necesita o lo que el consultor debe hacer. Todo lo que se requiere para que el procesocomience constructivamente es un propósito de alguien de la organización para mejorar el modo de hacer las cosas en ésta.
¿En qué se diferencia la consultoría de procesos de otras consultas?
La C-P hace trabajar al gerente y al consultor durante cierto tiempo para la elaboración conjunta del diagnóstico. El consultor de procesos está dispuesto a entrar en una organización sin una clara misión oclara necesidad, en razón del supuesto implícito de que la mayor parte de las organizaciones podrían ser más eficaces de lo que son si pudieran averiguar qué procesos necesitan perfeccionarse.
La importancia de un diagnóstico conjunto deriva de esto: el consultor rara vez puede llegar a saber acerca de la organización lo suficiente para saber cual sería el mejor curso de acción para el grupoparticular de que se trata, con sus conjuntos particulares de tradiciones, estilos y personalidades. Sin embargo, el consultor puede ayudar al gerente a que llegue a ser capaz de diagnosticar suficientemente bien y puede proporcionarle suficientes alternativas para que el gerente pueda resolver el problema. Este último punto realza otra supuesto implícito de la C-P: las soluciones a los problemasserán más duraderas y más eficaces si la organización resuelve sus propios problemas; el consultor tiene el papel de adiestrador para diagnosticar y resolver problemas, pero no debe trabajar él mismo en la solución del problema particular de que se trate.
El modelo del doctor paciente
Otro modelo tradicionalmente popular de consulta es el de doctor paciente. Uno o más ejecutivos de laorganización deciden llamar a un consultor o a un equipo de consultores para que “les eche un vistazo”, de modo muy semejante al paciente que va a visitar a su doctor para que le haga el chequeo anual. Se supone que los consultores descubrirán que está mal y en que parte de la organización y, entonces como un médico, recomendarán un programa de terapéutica.
Este modelo está lleno de dificultades.Una de las más obvias es que la unidad organizacional señalada como la paciente, puede resistirse a revelar la clase de información que probablemente necesitará el consultor para hacer su diagnóstico. De hecho se puede pronosticar que habrá deformación sistemática en las respuestas a los cuestionarios y en las entrevistas. El sentido de tal deformación dependerá del clima de la compañía. Si éstees de desconfianza e inseguridad, el interrogado probablemente oculte al consultor cualquier información perjudicial que posea, porque puede temer que su jefe le castigue por revelar problemas; si el clima es de gran confianza, el interrogado probablemente vea en el contacto con el consultor una oportunidad para quejarse, lo que conducirá a la exageración de los problemas. A menos que el consultorpase considerable tiempo observando el departamento, lo más probable es que no llegue a tener un conocimiento preciso de lo que ocurre en éste.
Otra dificultad igualmente grande del modelo doctor-paciente, es que a veces, el paciente no está dispuesto a aceptar el diagnóstico o la prescripción ofrecida por el consultor. Lo malo, es que el consultor (doctor) no ha elaborado las bases para el...
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