contabilidad

Las relaciones
Por: Mario González
En la sección del módulo correspondiente a la estructura organizacional se aprecia la importancia de disponer los recursos de toda índole con los cuales las organizaciones cuentan, en función de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo llamado Organización. Para responder al alcancede los objetivos las empresas diseñan sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), ello dependiendo del tamaño empresarial.
En tanto se comprende que la estrategia está llamada a que diferentes partes de la organización coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura,al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseño organizacional, y dos mecanismos de coordinación.
Elementos que determinan las relaciones
Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseño funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo único que cuenta, también se hace necesario definirtres aspectos clave: qué tipo de centralización – descentralización se hará efectivo, cómo se ajustará la organización a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es decir qué configuración asumirá, y finalmente, cómo se asignarán los recursos y cómo se llevará a efecto el control.
Centralización y descentralización
En qué medida la alta dirección o la sede principal de unaorganización delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralización.
El tema de qué tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pasó a ocupar un papel importante desde finales de los años ochenta, cuando los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchasempresas de gran tamaño estaban dando prelación a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratégicos en muchos casos.
La pregunta entonces es ¿de qué manera la sede central puede agregar valor a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:
Tabla n.° 4. Aportesde la sede central a las UEN y divisiones.
Actividad a desarrollar desde la sede central Aportes y métodos
Mejorando la eficiencia Compartiendo recursos y servicios de apoyo
Brindando experiencia y servicios Financieros, de personal, gestión de activos
Proporcionando inversiones Al inicio de actividades de una unidad o división en recursos, infraestructura o creación de competencias nuclearesFomentando la innovación Entrenando a directivos, creando conocimiento
Reduciendo riesgos En especial en unidades pequeñas o nuevas
Proporcionando una imagen externa Para las unidades pequeñas o nuevas, con acceso a redes externas
Fomentando la colaboración y coordinación de esfuerzos La sede central debe obrar como núcleo que pone en funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios paradescentralizar
Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), “consideran tres estereotipos (o estilos de dirección) válidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades”, a saber:
1. Planificación estratégica: desde la sede central se realiza una planificación central, este estilo es el más centralizado de los tres, utiliza muchos medios de dirección parallevar a cabo su modelo, entre ellos presupuestos detallados, asignación de capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura.
2. Control financiero: en este caso –totalmente opuesto en términos de centralización al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos puntuales de malos...