control de costos

CONTROL DE COSTOS DE PROYECTOS

Por Sam Anderson, PMP, CSSBB
Usted es el director del proyecto llegando al final de un proyecto relativamente grande, complicado y de largo plazo. Usted está razonablemente satisfecho con el resultado, de acuerdo a su mejor criterio, el proyecto está logrando lo que se pretendía hacer, dentro del plazo previsto y los objetivos de costos. Pero tú has sidocuidadoso dándole seguimiento a los pedidos y la hoja de cálculo de costo del proyecto está actualizada, sin embargo, en este punto, usted recibe una llamada del grupo de Contabilidad diciendo que usted está radicalmente por encima del presupuesto. El Contador se encuentra en un estado de pánico, pensando que parte de la culpa caerá sobre él, las facturas se acumulan y el costo presupuestado ya es unrecuerdo lejano, la única opción disponible para usted ahora es indagar en las facturas y determinar lo que sucedió. Esto parece ser una tarea difícil, las facturas pueden no
siempre estar vinculadas a una orden de compra, o puede haber varias facturas contra una sola orden de compra. Usted verá cargos que usted no reconoce, que debe darles seguimiento. Usted puede incluso ver cargosprovenientes de otro departamento dentro de la empresa, entre ellos algunos que involucran cargos de mano de obra asociados con el inicio, en este punto usted tiene semanas de trabajo por delante y el proyecto se encuentra en el inicio y tiempo es algo que usted no tiene .
Con toda seguridad ahora se está trabajando en un ambiente de "no projecticized" (no proyectado). En este tipo de entorno, lossistemas y la cultura a menudo no soportan adecuadamente el control de costos del proyecto. Las personas son evaluadas y las recompensas se basan en el desempeño diario, semanal, mensual y anual de la empresa. El personal que tiene que lidiar con su proyecto más allá de sus obligaciones diarias de trabajo y es probable que lo hagan lo más rápido posible. Puede ser que no se hayan establecido cifrasespecíficas de su proyecto, ya que históricamente se capturan todos los proyectos en una cuenta universal. Las órdenes de compra no pueden vincularse automáticamente a los pedidos, el personal de recepción no puede reconocer con claridad de que proyecto es cada artículo que ingresa, en el caso de artículos electrónicos y programas de software inherentes a los proyectos será aún más confuso, porejemplo, el recibo de un programa de software descargado no tiene una etiqueta física para colgar documentación sobre el mismo o en el caso del hardware, un controlador se parece mucho a cualquier otro controlador.
Ahora tiene muchas semanas de investigación detallada, al final de los cuales bien puede haber algunas acciones difíciles, aun cuando se han encontrado los cargos extraños, esos cargostienen que ir a alguna parte. En caso de que usted haya excedido el presupuesto se debe obtener la aprobación del departamento correspondiente, a su vez su credibilidad se verá afectada. Este no es un buen resultado para un director de proyecto.
Este resultado se podría haber evitado. Las acciones necesarias para evitar tal escenario deben tener lugar mucho antes en el proyecto, de preferencia aliniciar la ejecución del proyecto, o poco después de que se le asigne como Project Manager.
Esta primera acción por parte del gerente de proyecto es necesaria para cumplir con su contabilidad, compras y recepción de personal, las otras personas con cargos directivos pueden pensar que usted está de caza furtiva en sus ámbitos de competencia y pueden ser resistentes al cambio. Usted puede hacer frentea esta situación dejando claro que no pretende autoridad operativa sobre sus áreas específicas de trabajo.
Para dar alcance a los objetivos del proyecto son fundamentales los mecanismos de control de costos, la comunicación y los medios de control. Para que el gerente de proyecto pueda tener control sobre su proyecto. El pensamiento debe ser:
En primer lugar – Oficialmente los recursos...