Control De Gesti N2

Control de gestión
Clase 1 de 8 Antonio Kovacevic
Cuándo Usar el Balanced Scorecard
06 de mayo de 2015
El control de gestión moderno se ocupa de que la ejecución estratégica sea exitosa.
La cultura de ejecución, del Modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, tiene por objetivo principal lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello característico (cultura) basado enque las cosas (los objetivos que me corresponden) se hagan (ejecuten), bien y a la primera.
NO SOLO INTERESAN LOS RESULTADOS FINANCIEROS
Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta se cumpla. En ese sentido, incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas pertinentes.
En otraspalabras, controlar implica monitorear actividades para alcanzar los resultados deseados. Su objetivo es evitar sorpresas futuras. En el ámbito de la empresa el control de gestión se justifica, dado que nadie tiene la seguridad de que lo planeado y las actividades que se asignan alrededor de ese plan, serán bien ejecutados.
El control de gestión tradicional ha estado principalmente centrado enasegurar los resultados financieros de las empresas. Producto de ello, con el tiempo se han desarrollado una serie de herramientas, tales como los presupuestos, centros de responsabilidades, precios de transferencias entre áreas, costos estándares, etc.
CRÍTICAS AL CONTROL TRADICIONAL
En las últimas dos décadas, los sistemas de control de gestión tradicionales han recibido fuertes críticas por lassiguientes razones:
• Se centran exclusivamente en los resultados financieros. Otros indicadores, tales como la calidad de los productos o servicios, la satisfacción del cliente, el tiempo de despacho, la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, el conocimiento de los empleados, etc. son hoy posiblemente tanto o más importante que los resultados financieros. Es más, estos son las causas de losefectos financieros. Por ello, no basta con monitorear solamente estos últimos resultados, que son el efecto final de todo lo que se haga en una empresa. Ello no permite reaccionar oportunamente sobre lo que va a generar el resultado tal o cual en el futuro. Adicionalmente, los indicadores financieros, señalan el resultado de una gestión que ya ocurrió.
• Capturan resultados que podrían generarseñales contradictorias. Una empresa con buenos resultados financieros no necesariamente es la más desarrollada. Un inversionista a la hora de comprar una empresa no solo debiera fijarse en los resultados financieros, sino que también por ejemplo, en el capital humano, en el conocimiento que existe de sus clientes, en la agilidad de sus procesos de negocio para reaccionar al mercado, etc.
• Tienden aoptimizar el corto plazo. Por ejemplo, algunos resultados financieros negativos podrían llevar a disminuciones en capacitaciones o en planificación estratégica o en investigación y desarrollo, provocando un impacto en el largo plazo. El desafío está en ser ambidiestro y alcanzar un adecuado balance entre el corto y largo plazo.
• Entregan información demasiado abstracta para los empleados. Losindicadores financieros no le dicen mucho a la mayoría. Que el ROI sea “x”, o que el Ebitda, “y”, no solo dice muy poco a los empleados, sino que además no muestra la relación entre su trabajo y esos números.
• Se justificaban plenamente en el siglo XX, época de creciente industrialización, donde la preocupación principal de las empresas era controlar sus costos.
En un entorno como el actual, unsistema de control de gestión debería ser capaz de mostrar y monitorear una visión más integral y estratégica de la empresa. En los últimos años se han desarrollado nuevos enfoques al control de gestión de las empresas. Uno de los más conocidos es el Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por los profesores de Harvard Kaplan y Norton. Este pretende entregar:
• Una visión más integral de la empresa,...