control de gestion

Tiendas Parisinas
Tiendas Parisinas ha sido desde hace mucho tiempo un gigante de la venta al menudeo con crédito directo. Nació como una tienda de telas y ropa de vestir, para ampliar su giro a diversos artículos de consumo como mueblería, artículos electrónicos y línea blanca, perfumería y artículos de tocador, zapatería, artículos deportivos y varios otros que le dieron la categoría de“grandes tiendas” en la ciudad de Santiago. En la década de los ochenta, comenzó un crecimiento permanente y continuo hasta alcanzar niveles de venta anual de alrededor de $200.000.000.000 (doscientos mil millones de pesos). Este éxito impulsó a la empresa a crecer y comenzó a crear sucursales en diversas comunas del Gran Santiago y en las principales ciudades del país. Durante la primera mitad dela década de los noventa ya contaba con 15 tiendas que funcionaban como sucursales a las cuales la alta gerencia había dado una gran autonomía en cuanto a fijación de precios promocionales, tamaño de las tiendas, selecciones de productos, etc. Para coordinar las diferentes actividades realizadas en las diversas tiendas, la alta gerencia adoptó la política de engrosar su personal de administracióncorporativa. Esta práctica de incrementar el personal de las oficinas centrales para realizar funciones de coordinación no se mostró onerosa mientras los niveles de venta crecieron constantemente, sin embargo, a partir del año 1998 estos niveles decayeron bruscamente, generando una caída en los índices de eficiencia. Los gastos generales y administrativos representaban un 29% de las ventas,comparados con un 23% de otras empresas competidoras y de un 19% de la tienda líder del mercado nacional. Los costos fijos de Tiendas Parisinas se habían vuelto tan inmanejables que para obtener ganancias necesitaban un aumento significativo (más del 50%) de las ventas.
Julián Valverde, Gerente General de Tiendas Parisinas, siguiendo instrucciones del Directorio envió un memorándum a todas lassucursales del país, en donde explicaba que por la incapacidad de mantener los gastos bajo control, había sido imposible alcanzar los objetivos los primeros seis meses del año. Esta situación lo llevaba a realizar una prohibición total de contrataciones e incrementos de remuneraciones. Además se eliminaban todo tipo de premios en concursos, publicidad masiva y otros elementos diseñados para atraerclientes y se establecía un estricto control de gastos, especialmente en cuanto al personal. Y para concluir, desde ahora a fin de mes, todas las sucursales, debían disminuir en un 10% la planilla de trabajadores a discreción de los diferentes Gerentes de Sucursales. Las listas de los que serian despedidos, debían estar en el escritorio del Señor Valverde a más tardar el próximo viernes. Roxana Aguila,Gerente de la Sucursal de Concepción, después de leer el memorándum llamó al Sr. Valverde para decirle. “Seguramente esto no se aplica a mi sucursal”. El Gerente le respondió, “Me temo que si, no puedo hacer contigo una excepción ya que de lo contrario todos la solicitarían”. Roxana contraargumento: “He logrado en un corto tiempo convertir mi sucursal en una de las de mayor venta en el país y laúnica que ha sido capaz de superar al tradicional líder en ventas. Cuando me hice cargo de la administración estaba lejos de conseguirlo, sin embargo gracias a la conformación de un equipo comprometido y eficiente he superado todas las metas de ventas establecidas. En mi opinión no debemos cargar con culpas de sucursales menos eficientes”.
El Gerente General le replicó: “Has hecho un gran trabajoallí Roxana, pero debes recordar que estás en una de las áreas privilegiadas por sus altos ingresos y además, que te apoyamos con las instalaciones más modernas de la compañía, realizando una gran inversión, cuestión que otras sucursales no han tenido. Debes cumplir con la orden de la misma manera que todos los demás.”
Roxana, muy alterada, le contestó: “Esta medida va a destruir la moral y...