Control Global

CASO PRACTICO EMPRESA CHUFE S.A.
La empresa CHUFE S.A. tiene una importante trayectoria en el negocio del papel, caracterizada por su constante búsqueda de diversificación de riesgos asociada a una integración vertical Nació en la década del ´80 con una planta de bobinas en la provincia de Misiones, en los ´90 aprovechando las promociones industriales abrió una planta de cuadernos y repuestos enLa Rioja y en el 2005, ya en manos de la segunda generación, instaló una planta de papel tissue en la provincia de Buenos Aires. La situación actual es a siguiente: 1 – Planta de Misiones Dio origen a la empresa, produce bobinas de papel que tienen 3 destinos diferentes: a) La Planta de La Rioja b) Clientes de Mercado Interno c) Clientes de Exportación 2 – Planta de La Rioja Produce cuadernos yrepuestos, siendo su principal proveedor la planta de Misiones, pero también compra bobinas a terceros. Su producción se destina en un 100 % al mercado doméstico 3 – Planta de Pilar (Provincia de Buenos Aires) Esta planta, la más nueva, produce papel tissue La idea al crear esta planta era aprovechar el recorte de las otras dos, que anteriormente se vendía en el mercado interno para diferentes usosDesde su inauguración, tanto Misiones como La Rioja le envían el 100 % del recorte a la Planta de Pilar, la que también compra de otras papeleras ya que su capacidad de proceso supera lo que le aportan las otras dos plantas

Reunión del Consejo de Administración
Como todos los años al finalizar la campaña de cuadernos y repuestos (junio) se reunía el Consejo presidido por el Ing. MatíasMartínez y con la participación de los 3 Jefes de Planta y el Controller Daniel Dátolo. Las reuniones se realizaban en las oficinas que poseía la empresa en el Parque Industrial de Pilar El Ing. Martínez creía tener un par de conceptos claros en su gestión, entre ellos, los siguientes: 1 – Otorgar a los Jefes mucha independencia en el manejo de cada planta 1 – Evaluar la gestión económica de cada plantapor separado 3 – Gratificar a los Jefes de Planta y a la primera línea departamental al final de la campaña con premios en función de los resultados obtenidos

4 – Priorizar el consumo de materias primas de la empresa entre las plantas antes que comprar a terceros. Martínez sabía que su integración vertical, era una ventaja competitiva 5 – Definir personalmente pero en acuerdo con el CdorDátolo, los precios de transferencia aplicables entre las plantas En esta reunión el Cdor Dátolo presentó el habitual informe de Control de Gestión con los resultados por planta y de la empresa en conjunto los que no eran muy satisfactorios. El Ing. Martínez no estaba muy contento con los resultados e inició la reunión con el siguiente comentario: “La empresa siempre estuvo entre el 10 % y el 15 % deResultado Operativo. Ahora con la ayuda de Pilar, la única buena noticia, estamos en la mitad de esos valores y la verdad no entiendo porque, espero que en esta reunión aparezca la solución” El Cdor comentó el borrador del informe de gestión al 31-05-2010
CUADRO DE RESULTADOS DEL EJERCICIO CERRADO EL 31-05-10 MISIONES Ventas (q) Ventas ($) Ventas recorte ($) Ventas Totales CMV Margen Bruto Gastosadm y comerc Resultado Operativo 4.000 16.500.000 96.000 16.596.000 -14.799.750 1.796.250 -678.000 1.118.250 LA RIOJA 2.600 18.980.000 57.600 19.037.600 -16.181.400 2.856.200 -1.239.800 1.616.400 1.350.000 -894.173 455.827 -112.000 343.827 PILAR 150 1.350.000 TOTAL 6.750 36.830.000 153.600 36.983.600 -31.875.323 5.108.277 -2.029.800 3.078.477

Margen s/Ventas

6,7%

8,5%

25,5%

8,3%Precios de venta y costos promedios (todos FOB plantas) Ventas TON 4.000 2.600 150 VENTA $/TON 4.125 7.300 10.000 COSTO $/TON 3.700 6.224 7.255 MARGEN % 11% 17% 38%

MISIONES LA RIOJA PILAR

En esta oportunidad, la reunión fue más áspera que lo habitual, debido a la introducción que había realizado el Gerente General y a que existían planteos por parte de todas las plantas, ya que ninguno...