Conversacion con michael porter

RESUMEN DE LECTURA:
CONVERSACION CON MICHAEL E. PORTER: LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Leyendo a Michael Porter, nos convencimos que la organización debía seguir y respaldar a la estrategia y es verdad. No obstante, al reflexionar sobre ello, vemos que el reto de desarrollar una estrategia se ve enormemente afectado por las realidades organizativas.
El principal reto a la hora dedesarrollar una estrategia era conocer el entorno externo, evaluar adecuadamente de qué forma cambiaba la estructura del sector, saber cómo se movían los competidores, etc. Estos retos difíciles y complejos, requieren herramientas y técnicas de estrategia. Sin embargo, los retos van más allá del entorno externo per se. En muchos sentidos, el ámbito interno también plantea retos formidables a lahora de desarrollar una buena estrategia. Existen numerosos factores internos que limitan o impiden que los directivos formulen estrategias eficaces y adopten elecciones de las que dependen las estrategias. La estrategia se ve enormemente afectada por las realidades organizativas e incluso puede estar determinada o dificultada por ellas.
Se ha observado, que en muchas empresas, la estructuraorganizativa, los incentivos, las normas, etc.; determinan la estrategia de una empresa. La forma en que los directivos piensan en la competencia, la forma en que miden sus resultados, la estructura instaurada, los incentivos que usan para motivar a las personas; todo esto en realidad, impulsa la elección y descarte de las estrategias.
Debemos tener presente que la distinción entre estrategia y puestaen práctica es una distinción errónea. En realidad, no existe una distinción importante entre estrategia y puesta en práctica, puesto que la estrategia entraña opciones detalladas sobre el modo de configurar las actividades concretas y las cadenas de valor en general. La distinción importante no es entre estrategia y puesta en práctica, sino entre mejora operativa (o práctica idónea) yposicionamiento.
¿Cuál es exactamente la distinción entre mejora operativa y posicionamiento?
La mejora operativa supone la incorporación de prácticas que serían beneficiosas para cualquier empresa; por ejemplo, hacer lo mismo que los competidores, pero hacerlo mejor. La estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, no porque sea la mejor manera de competir para todo el mundo, sino porquepermite a una empresa adaptar específicamente las actividades de su cadena de valor.
La estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejorado.
La mejora de las prácticas idóneas y la estrategia no son excluyentes entre sí. Ambas deben estar presentes. Pero la mejora de las prácticas idóneas es un juego difícil de ganar; esmuy difícil sostener aquí una ventaja, porque los competidores también están motivados para hacerlo. La auténtica ventaja proviene, por lo general, de las diferencias en la posición estratégica respaldada por actividades, soluciones de compromiso y adaptaciones personalizadas.
Uno de los problemas organizativos que van en contra de la estrategia, son los límites cognitivos. Estos límites serefieren al modo en que los directivos piensan de la competencia y las limitaciones a las que se enfrentan las personas y los equipos al resolver problemas complicados. Muchos directivos han desarrollado una especie de opinión inadecuada de la competencia: piensan que es básicamente la mejora de las prácticas idóneas. Creen que hay una única manera idónea de competir. Por eso, consideran que su retoconsiste en encontrar la mejor tecnología o las necesidades de los clientes. Se esfuerzan denodadamente por descubrir la mejor manera de hacer las cosas y por llegar allí los primeros.
Lamentablemente, esta forma de pensar prácticamente impide conseguir una ventaja competitiva susceptible de ser sostenida. Conduce a ventajas temporales que se pueden imitar fácilmente. Desde el punto de vista de...